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管理100-第20部分
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风险投资又会获得高收益，这是这因为：
风险投资公司的投资项目是由非常专业化的风险投资家，经过严格的程序选择而获得的。选择的投资对象是一些潜在市场规模大、高风险、高成长、高收益的新创事业或投资计划。其中，大多数的风险投资对象是处于信息技术、生物工程等高增长领域的高技术企业，这些企业一旦成功，就会为投资者带来少则几倍，多则几百倍甚至上千倍的投资收益。
由于处于发展初期的小企业很难从银行等传统金融机构获得资金，风险投资家对它们投入的资金非常重要，因而，风险投资家也能获得较多的股份。
风险投资家丰富的管理经验弥补了一些创业家管理经验的不足，保证了企业能够迅速的取得成功。
风险投资会通过企业上市的方式，从成功的投资中退出，从而获得超额的资本利得的收益。
风险投资对高科技产业的发展有巨大的推动作用 现代高科技产业的发展离不开风险投资。据美国商业部统计，二战以来95％的科技发明与创新来自于小型的新兴企业，小企业有天生的创新动力是高科技不竭的源泉。但是这些小企业在发展初期，由于投资风险高，而且也没有有效的投资评估手段，从传统的融资渠道难以获得发展所需资金，资金成为了小企业发展的瓶颈。但是它们潜在的高增长性却吸引了风险投资家的介入，风险投资与高科技自然的结合在一起。统计表明，70％的风险资本投在了高科技企业。风险投资大大加快了科技成果向生产力的转化速度，推动了高科技企业的发展。可以说风险投资对高新技术产业的发展起着举足轻重的作用。
第10章 管理100特别奉献14大管理
对于企业管理中的具体问题，一方面需要站在战略的高度来实施，同时也需要给出具体的实施方法，以及实施标准。本着这样的考量，我们总结出14种管理方法工具。
可以说管理方法工具是近两年来国内管理界讨论最多的问题，也是企业管理中急需的利器。
第1节 现金流量管理
作为一个资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个工作流程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。现金流管理得好与坏，决定着企业的生存和未来的发展。
现金循环有两种表现：一是短期现金循环，另一种是长期现金循环。无论哪一种，当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。由于存在这样的过程，企业现金流往往是不平衡的。
清华科技园建设股份有限公司是清华科技园空间建设的主体，这类以建设科技园为主的房地产企业，现金流幅度大，回报时间长，追求最大限度现金流的平衡，难度大。结合这类型企业的特点，如何管好现金流，把握两个核心要素就相当重要：
一是控制。现金流量控制是管理一个企业现金收入、企业内各部门间现金转帐，及企业现金支出的技术，它需要一个强有力的部门来控制，和一个强有力的实施计划。公司设财务部只是一方面，还要有预算审核部来把成本关。即从一个项目开始，就进行策划，定位，然后从总量、分项进行控制，这种控制是实时控制。
二是预测。现金流量预测的重要性是，确保企业在需要时，以可接受的成本筹集到足够的现金。这就要求财务部门要对企业的全面的经营活动要有了解，要参与，要作出与预测相关的计划和资金使用情况说明。然后对企业的整个支出，还要有否决权，同时这个预算也要动态地反馈给各使用部门。
但常令房地产企业深感头痛的问题是，现金流出现聚然的波峰与波谷。企业要尽量把这个波峰与波谷消掉，当然又不可能把这个波峰波谷全消。这时就需要现金流的稳定，有这样几项工作值得注意：
各部门之间要加强信息沟通。通过各种沟通渠道，让财务管理部门了解你的资金情况。
尽可能是现金零库存，保证资金的低成本。要求在现金流的收入与支出的对接上，不能断，也不要搭接，或减少搭接。做到这点，必须要非常准确地了解公司的动向，和把握公司宏观的资金计划。
对现金流量需求进行预测与计划要维持平衡，并力求准确。保持平衡要不停地调整，就像走钢丝一样，在资金的库存、银行和使用部门三者之间，去寻找这个平衡。而且要有一个全盘的信息。
实际上，现金流与水流是一样的，不能干，也不能溢，要追求一个平衡。现金流操作得好，就得有真正切实可行的措施。在企业内：要有全面的预算，让企业全面的工作计划与现金流要相衔接。想入非非是不行的，如果你没有那么大的实力，做那么大的事，你肯定会把现金流拉断。公司内部，沟通也好，管理也好，制度必须是明确与强制的。
对外来讲，企业必须准确编制预算，这个预算要保证现金流的渠道畅通，企业必须搭建这个渠道，特别是把银行的作用发挥出来，把企业的需求与银行紧密沟通起来。
行业不同，企业不同，现金流量要求是不同的。但管理是相通的，很多做法也值得其他企业参考或借鉴。
第2节 客户关系管理
CRM源于关系营销，最先由Gartner Group咨询公司提出，即通过持续不断的对企业经营理念、组织机构、业务过程的重组，来实现以客户为中心的自动化管理。如今；CRM的思想已经被CRM厂家通过模型设计集成为管理软件系统——CRM管理软件，来为企业提供解决方案。
CRM软件的基本功能包括客户管理、联系人管理、时间管理、潜在客户管理、销售管理、电话销售、营销管理、电话营销、客户服务等，有的软件还包括了呼叫中心、合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理、电子商务等。
CRM为什么吸引众多企业的目光？今年9月份金蝶软件公司邀请著名营销专家米尔顿·科特勒到中国讲学时，米尔顿·菲利浦就CRM说过一句话：“你能承担起你的竞争对手使用CRM管理他的客户，而你没有使用CRM来管理你客户的风险吗？”
对企业而言，客户资源就是最重要的战略资源，你的眼睛必须永远盯着你的客户。 CRM给企业的效益主要是改善了企业与客户的关系，你可以把与客户之间的服务行为记录下来，以做好个性化服务；另外就是可以改善企业的销售管理。实施CRM可以全面提升企业的销售管理能力，并引起销售管理模式的新变化，向多样化、自动化和知识化的方向发展。
企业在实施CRM通常会遇到这些问题：
对CRM期望值过高，以为CRM能解决所有问题，实际上CRM只是个工具；
员工素质低，思想转变难；
经营管理仍然处于低级的经验型管理，不是科学化管理；
路修好，也有车，但没人愿意开。因为CRM每天的信息都在变化，很多人觉得麻烦，习惯很改变。
企业的信息化程度太低。
实施费用占总投入的比例低。国外的软件投入与实施费用的比例是1∶5，而我国则是：1∶0。3，企业的观念亟需改变。
要成功实施CRM，你首先保证你的客户关系管理的战略，要符合企业的整体战略和企业现状。然后是建立可测量的商业目标，如“降低服务回应次数19％”，而不是一般的愿望性要求，如“改善客户服务”。第三是在选型阶段，要选择合适的解决方案供应商。第四是分阶段实施。另外，企业要知道实施CRM一个工程，需要各种服务，所以必须获得高层的支持。
企业会有大小，但客户关系管理是同等重要的，所有企业都应该运用CRM这个管理思想工具，当然，有的企业因规模大小不一定现在就要用CRM管理软件。
运用CRM这个工具，你可以更好地巩固你的客户群，然后能腾出手来挖竞争对手的客户群。你可以通过分析客户信息寻找新商机；你可以保护客户资源，有些企业的客户资源是掌握在销售人员的手里，实施CRM就可以让你能管理所有的客户资源。
第3节 知识管理
面对知识经济时代的企业竞争对手，您有没有想到：企业的核心竞争力越来越多地来源于员工和组织部门发现问题、分析问题、解决问题的能力，以及不断创新、提高效率和效果、降低风险的手段和方法。为了塑造及持续提升企业竞争力，采用系统化的方法对“机构知识资源”进行管理变得日益重要。
假如您的竞争对手有效地展开了机构知识管理，它们可以做到：
决策资讯及时捕捉和报告，总结归纳的最佳分析手段随时可供选用；
决策和管理体系不断吸收内部及外部的经验和教训而得以完善；
企业管理层和员工在学习型企业文化中不断提高专业水平；
丰富而有序的知识内容、专家渠道和知识渠道随时应用于工作实践。
您的企业团队同样需要以上的资源、手段、文化氛围等，以获得速度、精准和安全，同时：
建立企业核心竞争力的基础 — 机构知识资源；
建立学习型的企业文化氛围、团队合作精神和企业凝聚力；
降低由于人员流失所造成的风险。
知识管理不是目标，仅是手段、工具、营养品和助跑器。知识管理的目标在于“知识化管理” ——每个决策和操作均拥有辅助的知识资源。
第4节 目标管理
目标管理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。
目标管理的核心要素有四个部分：
建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐�
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