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管理100-第19部分
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第5节 人才国际化
国际化的人才会协助企业把握国内外竞争环境，掌握全球竞争的游戏规则，带给企业先进的管理理念、技术知识和跨国企业的宝贵经验；从而提升企业整体管理水平和技术水平，迎接中国入世和全球化竞争的挑战。
中国企业正在逐渐认识到人才国际化的益处，日前到海外招聘或面向全球招聘的企事业已经屡见不鲜，还有不少企业通过与国际猎头公司合作把自己的管理团队和或技术团队建成了一个小小的联合国。
例如，早在1995年就开始人才国际化战略的中国平安保险，已经开始享受聘用境外人才的好处。公司总精算师的斯蒂芬。迈尔是一位集精算、保险和投资为一身的英国专家，曾担任美国林肯国民集团副总裁和国际战略部部长。他为平安带来“非常重大的变化”：建立了一个比较健全的产品战略，并重新设计了产品开发的工作流程；从战略资产、战术资产分配和负债结构等基础工作着手，建立了科学的量化管理模式，形成了完整的投资策略。
在平安的国际人才还包括出任平安电子商务CEO、来自麦肯锡的英籍华人张子欣，担任信息管理部总经理的澳大利亚华人严日昌等等。
什么才是国际化的人才？真正国际化的人才应该具备以下素质：国际化观念与全球思维；国际化知识；敏锐的市场眼光；跨文化能力，能与来自不同文化背景的人沟通合作；职业道德与诚信人格；其他必备硬件，如英语、internet等等。
如何实现人才国际化大致有三种方式：直接引进；派员去海外学习；与第三方合作（如咨询公司或投行），在企业走向国际化的过程中自己培养国际化的人才。
人才作为一种可流动的资源，在全球经济一体化的大趋势下，人才国际化必将成为企业应对全球竞争的有力武器。值得注意的是，企业在培养“人才国际化”环境的同时，应该将本土人才国际化与国际人才本土化紧密结合，从而帮助企业既能本地化经营，又能迈出国门参与国际竞争。
第6节 服务型公司
管理学大师彼得·圣吉博士曾经讲过，影响人们变革的最大障碍源自于我们固有的思维模式。很长时间以来，一提到“产品”，人们脑海中就浮现出某一个具体的物质实体的东西，这就是一个巨大的误区。这个根深蒂固的思维模式不解除，将扭曲我们对客户需求的认识，从而影响到公司的定位、业务模式设计、产品运作等一些最根本的问题。
为了应对这个问题，管理者必须搞清楚“产品”与“服务”。这不仅对于一些将服务作为生命线的“服务型公司”而言，是至关重要的；对于其他类型的企业，也关系生死存亡。
虽然现在很多企业还固执地只关注自己的产品，但事实上，客户之所以购买产品，是为了满足其特定的需求。为了实现这些需求，客户离不开服务。因此，产品只是满足客户特定需求的载体，而服务才是满足客户需求的灵魂。服务已经成为产品不可或缺的重要组成部分。例如，惠普公司提倡“体验经济”、提倡“电子化服务”，按不同类型客户的不同需求，为其提供整体的服务。
有管理专家预言：未来企业的核心竞争优势只有三种，而且每一家企业可能只能选择一种，因此，这种变化对于未来的企业管理具有决定性的影响。
这三种优势是：产品领先、运营高效和客户亲密。所谓产品领先，指的是公司能够不断领先于客户需求开发出新的产品，例如索尼公司、英特尔公司；所谓运营高效，指的是能够以很高的效率、很低的成本，在预定的时间，将产品与服务交付到客户指定的地方；所谓客户亲密，指的是能够按照客户的需求，为客户提供其所需的各种服务，保证客户满意。这三种不同的竞争优势需要企业的文化、管理制度、运营方式、核心专长迥异，因此，很难在一个组织体内水乳交融。企业必须根据自己的价值取向，决定选择哪一种竞争优势。在不远的未来，将崛起一些专门的“服务型公司”。
每一家企业、每一个人都是独特的，即使使用标准的产品，所需的服务也可能千差万别。而服务的实施要靠人根据客户的实际情况进行定制，因此，人是服务的灵魂。
对于服务型公司而言，未来既不能离开服务的个性化，又要注重标准化。要对员工授权赋责，加强知识管理，这是服务型企业制胜的唯一秘诀。
第7节 业务外包
业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的，强调企业将主要精力集中于关键的业务上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业来完成。这与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法已有很大不同。企业实施外包有以下益处：
可以分担风险；
加速业务重构；
提高生产效率，优化配置资源。
把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本性变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络。企业运作与管理由“控制导向”转变为“关系导向”。
通过业务外包方式，许多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。
虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。如果企业未认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，要想获得利润几乎是不可能的。所以，企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。
第8节 执行力
只要稍微关注一下，就能发现那些正在成长的企业最缺乏的是执行力基础，也就是说，现有执行力基础可能已经难以支撑起其未来发展的规模了。夯实执行力的基础已经成为公司能否持续发展的关键所在。
无论从哪个角度来看，已经锁定了的有效战略，所依赖的关键执行力是中层经理人。因而必须把责任核心点全部下落到中间层经理人的肩上。让他们真正成为实现其发展战略的支柱，而不是配合者，服从者，更不是旁观者。不能因为他们暂时不成熟而减少必要的压力，更不能因为某种不信任而忽视他们的存在。公司中间管理层往往在真正的压力和充分的信任之下逐步形成强有力的执行力基础的。一位来自德国西门子公司的高级经理在和我交流时说：“中国有很多企业强在老板一个人身上，而我们的企业很明显地在注力于做强中间层，给他们很大的能动空间，让他们去充分想象，使他们成为实现公司战略的真正动力源泉。”
执行力的力度在于专业化。面对市场国际化、现代化的激烈竞争格局，公司内部管理的纵深化、精细化、信息数字化将需要一大批各擅一行的专门人才的专业打理。比如ERP的管理、现代物流的运作、市场营销以及市场链的可控模式的创新等等。不难看到，一些企业能够蓬蓬勃勃的起步创业，但不能稳稳当当地进步发展，其关键要素之一就是缺乏必要的专门人才在各个岗位上起到专业的打理作用。这也是本土企业和国际著名企业的重要差别之一。当看到某些企业里依然存在外行挡道的现象，不能不说这是一个未来竞争的致命缺陷。
执行力需要整体效应，动力无限源于合力。一个真正有效的执行力基础的体现，不仅仅在中间管理层，也不仅仅在于员工底层，更不能仅仅懒于领导层，而是需要上下左右所产生的贯通合力。实现这一合力效应应有三要素：
战略目标必须清晰，成为全体员工的共识；
中层经理人真正在负责任，推动各项工作有序到位；
着眼于培育健康的企业执行文化，逐步使员工在执行具体任务的过程中形成自觉、能动的自主创新意识。
第9节 风险投资
风险投资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、有巨大活力的中小型企业中的一种权益资本。它不同于传统的银行业务，传统的银行业务是采用提供服务，赚取服务费。而风险投资是采取购买企业资产，并参与管理使资产增值，最后通过出售所持有的资产（如：股票）从而赚取利润。
风险投资的特点是高风险、高收益。风险投资存在高风险，这是因为：
风险投资选择的主要投资对象是处于发展早期阶段的中小型高科技企业（包括企业的种子期、导入期、成长期），这些企业存在较多风险因素。
风险投资是长期投资，投资的回收期一般在4…7年，而且资金的流动性也很差。
风险投资是个连续投资，资金需求量可能很大，而且在投资初期很难准确估计。
风险投资又会获得高收益，这是这因为：
风险投资公司的投资项目是由非常专业化的风险投资家，经过严格的程序选择而获得的。选择的投资对象是一些潜在市场规模大、高风险、高成长、高收
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