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底线-通过人员与组织创造价值-第41部分
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些行动来更好地满足战略的需求。
在进行相关的讨论时，下面的两个问题将会对我们有所帮助：
1． 如果想要成功地实现我们的战略，我们需要在哪些方面（个人或组织的行为或结果）做得更多？
2． 如果想要成功地实现我们的战略，我们需要在哪些方面（个人或组织的行为或结果）做得更少？
针对这两个问题的头脑风暴会将会为我们提供许多未来的行动建议，从中，我们就有可能得出一系列简便而又有力的措施，使企业的评估体系最大程度地符合表9。3中所给出的标准。图9。2提供了一种设立符合战略要求的评估体系的方法。通过这些衡量标准的实施，企业就更有可能建立起责任感。
现存的衡量标准：
我们对我们做得怎么样了解多少？我们使用了哪些衡量标准？
向前/退后的操作：
新的战略要想获得成功，在未来的六个月当中我们需要在哪
些方面（个人或组织的行为或结果）做得更多或更少？
更多…… 更少……
新的衡量标准：
为了提高战略的可执行性，应该有些什么样的新标准？
图9。2 建立一套新的评估体系（引自斯蒂夫·科尔）
第三步：结果——如果我们达到或错过了衡量标准，将会发生什么？
领导者往往喜欢无视评估体系而在回报问题上横插一杆。在实际操作过程中，如果您没有有效的评估体系，您也就不可能设计出有效的回报体系。如果您有好的评估体系，好的回报体系也往往会随之而来。不以评估体系为基础的奖惩只能偶尔或随机地带来责任感。把战略转化成评估体系，并以此为根据确定回报，企业就能获得责任感。
结果可以被分成正面和负面两大类。负面的结果意味着错失了标准而受到某种形式的惩罚。负面的结果一般只会在短期内有效。人们会因为对惩罚的恐惧而采取行动，当这种压力消失之后，他们又会恢复常态，原因是当人们屈从于某种压力而进行自己所不愿意的行动时，他们最经常想到的就是这种压力消失之后自己会怎么做。相比而言，正面的结果就会对行为产生一种较为长期的效果，通过所期待的正面结果的作用，人们的行为将更有可能因不断重复而获得加强，直至最后成为一种习惯。
教育的过程与此相类似，一位教授可以通过降低那些迟到学生的成绩来作为负面的结果，学生们就会努力避免迟到以保证不因此而失分。另外一种选择是教授可以对那些总是准点到课的学生透露一些有关期末考试的信息来加强这种行为，学生们也会努力准时到达以期获得点什么来提高他们的最终成绩。这样，他们就不仅仅是按时出席——他们还会毫无怨言并时刻认真听讲。
在工作当中，负面的结果包括把某些东西拿走（比如扣工资、解雇等）和减少机会（失去某次晋升或某个工作机会）。正面的结果则因人而异，您可以为为员工个人多提供一些任何他们所想得到的东西。每个个体都有着不同的需要，某种奖励对他们会有着更大的价值。有些人更喜欢物质激励，而另一些人则更看重机会。这些个人行为动因会伴随着职业生涯的进程而变化，也会因其它一些个人因素而改变。但总体而言，在培养责任感方面，它们比负面结果的作用更持久，因为正面结果聚焦于未来能怎样并鼓励人们学习。领导者通过正面结果来培育责任感的成功概率将会远远大于运用负面的方法。
正面结果可以被分为物质和非物质两大类。物质激励又可以被进一步分解为现金或利益、短期或长期、工资或风险提成、基于个人或基于团队。非物质激励一般同工作本身或工作如何组织及工作的绩效相关。物质刺激可以建立责任感，但如果企业没有足够的资源来提供这些奖励，以物质刺激为核心的回报体系就会失去效能。举例来说，在某个财务年度，企业的业务下降、利润减少，公司不能（或至少不应该）向员工发放那些根本就不存在的酬金。做了承诺，但却没有资金，这将会导致不和谐和士气低沉。对领导者而言，与其聚焦于本不存在的物质奖励，还不如把注意力转移到非物质奖励上来。
领导者在决定使用正面结果还是负面结果、物质刺激还是非物质奖励时，应该参考回报体系的基本原则。斯蒂夫·科尔给出了高效回报体系的六条标准（见表9。4）。
表9。4 高效回报体系的标准（斯蒂夫·科尔）
标准：高效回报体系应该具备…… 定义：回报将会取得明显效果，如果它们……
可得性 是组织能够提供的。
资格性 在每个不同的层级（计时制、工会、执行官）都有清晰的标准
广为人知性 为利益相关者和公司的其他员所了解。
绩效一致性 根据个人的绩效和组织的结果而有所不同。
及时性 在评估完成之后就及时发放。
持久性 随着时间的推移仍具有持续的效果。
1． 可得性 指的是是否有足够的资源来提供奖励并让这些奖励的效果具有冲击性。当公司给予员工的平均奖金占工资的4％，或者说在2％到6％的范围内时，这种激励很难对员工的行为产生重大的影响。在大多数情况下，比起受制于经济状况的物质奖励来说，非物质奖励往往更容易获得；
2． 资格性 指的是针对各种类型员工的不同回报机会。比如说，在某些企业中执行官享有特殊的退休计划，而大多数员工执行的是401（k）条款或其它退休计划。非物质资格则意味着诸如参加高层领导会议之类的事情，一般说来，这些会议的参与者是那些级别较高的百分之一的员工。我们曾经建议某个企业，把这种高层管理会议15％…20％的座位留给这百分之一以外的员工，挑选这些员工的标准就是他们前一年度的绩效；
3． 广为人知 要求不仅是那些利益相关者，整个组织内的其他人也应该知道所确立的回报体系。如果只是那些相关者知道自己的回报体系，那么，也就只有他们会改变自己的行为，其它人仍旧无动于衷。把薪酬的结果公之于众对管理者的公正性提出了新的挑战，因为那些没有获得薪资提升的员工会觉得遭受了不公平的待遇，但这也会促使这些没有获得更多回报的员工思考什么才是最重要的。同样，某个员工参加了某次会议、得到晋升或者一项更有意义的工作分配之类的非物质回报往往更加广为人知；
4． 绩效一致性 要求回报必须要同达成预先设定的标准相对应。没有人怀疑物质奖励应该和绩效相关，但有时物质奖励的上下范围太窄（比如董事会决定今年公司薪酬的提升幅度为百分之三到百分之五，平均水平为百分之四。），很难反应出员工在绩效上的差异。比起那些低效绩员工，高绩效的员工往往会为企业带来两三倍的价值；
5． 及时性 要求回报的发放必须与导致回报的绩效的发射时间相距不远。一年一次的奖励要求员工们相信领导者能够记得他们在前十或十一个月中的良好表现；
6． 持久性 表明了一种程度——伴随着时间的推移，回报所带来的效果如何？例行的年度工资晋升会被当作一种当然的权利，有的员工甚至会在它到来之前就已将其纳入了个人开销的预算。物质奖励具有刚性，您永远不能降低标准。而在另一方面，只要员工还有机会改变工作的完成情况，非物质奖励就仍能发挥作用。
第三部分第35节：责任感：让团队工作卓有成效（4）
如上所述，这些标准不仅适用于物质奖励，也适用于非物质奖励。在许多情况下，以物质（金钱的某种形式）为回报基本要素的考虑方式将会大大限制您对各种不同回报组合的选择。毫无疑问，如果物质奖励能和上述标准相对应，它将会提高责任感。物质回报领域许多新方法的使用将会帮助领导者满足上述的标准，这些方法包括：
l 现场奖励：在某些企业当中，领导者对那些绩效好的员工或团队进行现场奖励（现金、股票期权或股份）。这是给予出色表现的意外之喜；
l 基于技能的报酬：回报体系可以以员工对工作所需要的能力和技术的掌握程度为基础。这种以技能为基础的报酬体系不仅关注结果，还关注行为；
l 长期激励：领导者们也正在积极寻找各种方法把员工的短期行为和企业的长期利益结合起来，比如说股份、期权或者是和公司未来两三年业绩相关的奖金；
l 风险收益：越来越多的情况是，收入中的更高比例为风险收益而不是固定工资。这种方法使得领导人能够维持或较小地增加固定工资（大幅提高固定收入将会限制人们对企业长期发展的工作动力），更多地提供以绩效为基础的奖金、奖励和其它收入；
l 团队奖励：如果工作需要团队协作，我们就可以建立以团队工作为基础的评估体系（见图9。1的第二栏）；
l 个性化方案：在传统的方法中，员工根据他们的技能、问题解决能力和职务描述中所承担的责任来获取工资，与此不同，本方法将根据每个员工的具体情况，以他们的能力和绩效为基础来设计薪酬体系。在这里，注意力的焦点是公平（为绩效付工资）而不是相同（每个人都有一个职责描述，获得相同的报酬）；
l 利益分配：员工利益分配意味着物质奖励。领导者们正在寻找新的获益来源（参见图9。3），他们将把这些利益分配给那些达到标准的员工，而不是所有完成职责描述的员工。
战略/目标
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