底线-通过人员与组织创造价值-第34部分

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　　　　大多数人会经历一个学习的过程，这一过程可分为三步：选择，结果和改正（参见图8。1）。天生的学习者凭借直觉完成这一学习过程，而非天生的学习者也同样可以掌握这一过程，并使之更好的为自身服务。　　　　
　　　　选择　　　　
　　　　改进　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　结果　　　　
　　　　图8。1　个人学习过程　　　　
　　　　第1步：选择　　　　
　　　　学习者寻求不同的解决方案。他们探究可能会如何，而不是现在已然怎样或必须怎样。他们能够很快想出不同的方法来确定问题和处理问题，而不是依赖旧方法来解决问题。下列手段可以帮助个人提高选择能力：　　　　
　　　　l 比较：学习者环顾四周，观察别人在做什么。他们通过观察其他人如何处理相似问题而最终找到解决问题的方案，来激励自己的创造性；他们对成功和不成功的人士进行评估，并且分别对两组人进行判断。领导者可以根据自身经历为员工提供正式的或非正式的意见来提高组织的学习能力，领导者还应鼓励员工向有相关经验的人请教。　　　　
　　　　l 试验：学习者乐于尝试新的事物并且甘冒风险。即使在已有的旧方法依然起作用的情况下，他们还是愿意尝试使用新的方案来解决问题。他们会做些小试验，先尝试一种方法，然后再尝试另外一种。领导者可以安排员工参与一些他们无法轻易完成的项目。　　　　
　　　　l 乐于出丑：学习者承认他们第一次很可能不成功。他们看到了解决方案的不同选择，愿意犯错误，但他们决不会为这些错误所困。当学习者犯了错误后，他们能够泰然处之，从容面对，首先找出犯错的原因，然后进行调整，争取不再犯类似的错误。他们并不怨天尤人，而是进行反思。相比而言，完美主义者会力求在第一次就达到尽善尽美的程度，他们不会像学习者那样即使在第一个想法还未完全实现的情况下，又去不断尝试新的方法，因此，前者就无法提出像后者这么多的解决方案。当领导者能够承认自己所犯的错误，并且乐于分享教训，进而不断设计出新的试验时，他们便鼓励、推动了学习。　　　　
　　　　l 主动承担艰巨的任务和项目：通过承担能够使人拓展思路和思考角度的任务，学习者可以想出更多的解决方法。领导者可以让从事生产的员工花点时间（每个季度一天）来做销售的工作，从而使他们能够更好的了解消费者的想法，这种做法无疑鼓励和推动了学习。此外，领导者还可以让新来的员工承担艰巨的工作任务，并要求他们在经验丰富的员工告知他们如何开展工作以前先相互讨论各自的方案，这样做既可以从一个外行的思路中获得启发，又可以通过表面性的误解来帮助新员工学习。　　　　
　　　　l 多问会怎样：通过思考“会怎样”的问题，学习者会逐渐减轻对于失败的恐惧，同时加强想出新方案的能力。　　　　
　　　　——我如果不成功会怎样？可能发生的最坏的结果是什么？我能承担得起这样的后果吗？　　　　
　　　　——如果我不采取新的方法会怎样？我对未来的自我评价会如何？　　　　
　　　　——如果我尝试用另外一种方法来做该项目会怎样？别人又会如何做这个项目呢？通过借鉴别人对这一项目的思路，我又能得到什么启发呢？　　　　
　　　　个人学习者想出各种处理方法，并寻求多种可能性。他们依靠自身的力量认识到处理方法总是存在的。他们寻找有创意的、不同寻常的方法来解决问题。他们通过别人的眼睛看到潜在的挑战。他们用新方法来做事。　　　　
　　　　


第三部分第29节：学习：改变这场游戏（2）

　　　　第2步：结果　　　　
　　　　或好，或坏，每一种选择都会有一个结果。天生的学习者本能的将选择和结果联系起来。他们能够看到自身所做出的选择的影响性，不管是正面的还是负面的。他们不断的重复“如果，那么”的游戏：如果我做了这样的决定，那么很可能会带来这样那样的后果。在这样一种“如果，那么”的游戏中，他们可以看到当下所作的决定在未来可能导致的结果。他们能够预见未来，并将未来与现在紧密相连。　　　　
　　　　如果员工无法将选择和结果相联系，那么他们常常无法进行学习。不愿意承担艰巨任务的员工，不愿意完成困难工作的员工，无法在团队中表现出色的员工，或者得过且过的员工，在他们没有机会得到升职或获得长期的成功时，往往会感到奇怪。实际上，这些员工就没有将选择和结果联系在一起，因此他们也就无法预见未来，更加无法将未来与现在紧密联系在一起。　　　　
　　　　 选择…结果式的联系也暗示着对于风险性的了解。风险主要是指作用可能导致反作用。只有明确了解选择和结果之间的联系，我们才具备了应对风险的能力。有效的学习者在对各种可能性进行评估的同时也明确了解存在的风险性。　　　　
　　　　第三步：改进　　　　
　　　　学习者不断地调整、适应他们所做的选择和因此而来的结果。他们需要不断的纠正他们的行为，从而为下一步的选择提供参考。有效的学习者可谓反馈迷，他们总想知道别人如何看待他们的工作，以及他们的工作会给别人带来什么样的后果。他们会询问哪些工作是卓有成效的，而哪些却收效甚微，从而调整和改进他们的工作。有时他们还会通过360度全面性评估，就他们的总体工作征询正式的反馈意见。而其余的时间，他们会通过观察别人对他们工作的反应来寻求非正式的反馈意见。他们决不会一次又一次的重复同样的错误。他们也决不安于现状，而总是想方设法改进，力图使自己的工作尽善尽美。　　　　
　　　　领导者可以通过严格的选拔（参见第五章）和运用有效的面试技巧来发现天生的学习者，或者他们可以通过帮助员工掌握上述选择…结果…改进的循环模式来发展个人的学习能力。无论采用哪种形式，领导者都希望个人能够在他们的工作部门寻求新的想法，并且能够不断试验，不断尝试新的事物。　　　　
　　　　为个人创造能够推广有影响力的想法的机会　　　　
　　　　有时最有创造力的人未必具有他们应该具备或希望具备的影响力。有些有创意的人仅限于想出新的想法，但他们却无法推广他们的创意。他们个人的创造性无法带来持续的革新性。他们无法看到模式、联系或完整的解决方案，也无法跨越孤立的行为或应用的局限性而使他们的知识得到推广。　　　　
　　　　有效的学习者懂得借鉴历史，并能够通过行动和工作构建发挥积极作用的模式。非学习者会因为单独的失败而产生挫败感或丧失信心，而学习者却能看到模式，他们决不会仅仅因为某一件事而彻底失望。有效的学习者发现了各种活动之间的关系后，他们便会将知识由一种环境背景转移到另外一种环境和背景之下。如果这样的知识能够得到消化吸收而不是简单的拿来接受，如果思路能够在另一种新的情况下被借鉴和利用而不是简单的生搬硬套，那么这样一种转移无疑是最好的。学会发现想法在不同环境背景之下的联系能够让领导者不断积累知识，丰富经验。　　　　
　　　　通过解决方案的一体化，学习者可以避免出现刚解决了其中一部分问题却发现其它问题接踵而至的情况。有时，非学习者只能确定问题的症状，却看不到背后的原因。在篮球赛或足球赛中，要培养团队精神的教练通常会强调球员在投篮或射门之前先把球传给自己的队友。然而，能够真正建立团队精神的教练会让球员了解团队精神不仅仅是把球传给自己的队友，而是对整场比赛的考虑。当这样一种学习最终确立了它的权威地位，球员们不再是各自为营的个体，而成为一个有机的整体时，那么这支球队的成功指日可待。　　　　
　　　　领导者希望可以通过确保最有创意的员工能够畅所欲言来充分利用个人的创造性。当这些人能够想出点子并使他们的想法得到推广时，他们便将精力、行动和创造性转化为持续性的革新和成果。　　　　
　　　　创造团队学习的机会——第二目标群　　　　
　　　　企业越来越多地通过特别工作站、项目、小组、团队或类似的组织形式来开展工作。作为个人的集合体，我们应就团队产出和推广具有影响力的想法的能力进行打分。表现出众的团队通过想出新点子来开始它的学习之旅，而这些新点子既源自于团队的每一个成员，也来自于团队的运作方式。　　　　
　　　　构建能够产出有影响力的点子的团队　　　　
　　　　力求想出新点子的团队会选择多样性的团队成员。如果团队的每一个成员都能想出一个与众不同的点子，则整个团队都会因此受益——无疑它所在的组织也会同样受益。反之，如果所有的成员都从同一个视角来看问题，那么他们很可能陷入集体思考的僵局，也会因此忽略很多有用的可能性。因此鼓励新的团队成员参与辩论和对话就显得尤为重要。我们所熟知的一位最卓有成效的团队领导者会对新来的团队成员这么说：“您能加入这个团队是因为您和我不同。如果您和我的想法总是不谋而合的话，我们中就有一个人成为多余的人，而这个人不会是我。”　　　　
　　　　团队可以通过努力来鼓励想法的产生。成功的团队会在得出结论之前通过头脑风暴，广泛搜集各种可能性；会确立很难实现的目标，以此鼓励团队成员运用新的方法开展工作；会进行风险评估来检验行动和结果之间的可能性；会要求新的团队成员严格遵守规范，并听取新成员提出的新想法；会合理利用时间并确保工作的不断进步；会在团队表现的基础上进行奖励；还会对整体的工作进程进行管理，从而促进良好团队精神的培育。　　　　
　　　　 当领导者能够有效的利用团队时，它们便能成为新点子和新思维方式的源泉。团队能够想出比任何一个个人都要多的可