底线-通过人员与组织创造价值-第26部分

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　　　　阶段2：在顾客身上实现企业特性　　　　
　　　　如果企业所希望的特性对目标顾客是有意义且具有很大的影响，那么，企业领导者就应当找出在顾客身上实现这种特性的方法。企业领导者可以先详细罗列出企业与目标顾客之间所存在的每一个触点，并在此基础上找出在这些触点上实现理想特性的方法。　　　　
　　　　　　　　例如，多米诺比萨饼公司的主管们就挑选出了公司与购买比萨饼顾客之间所存在的4个触点：订货电话、送货、比萨饼，及包装盒。为了能够在顾客订货阶段就很好地体现自己的服务，多米诺比萨饼公司规定，接听电话的员工必须在电话铃响4声之内接听电话、要向顾客致以亲切的问候、要认真核对顾客的姓名和地址，最后，必须对顾客的惠顾表示衷心的。由于多米诺比萨饼公司所有送货司机都备有地图，并对自己所负责的区域十分熟悉，因此，送货是非常准时的。此外，所有的送货员工都必须衣着整洁、备好零找，并在与顾客交流时使用肯定回答：比萨饼热乎、新鲜且味道不错的原因，是因为多米诺比萨饼公司选料上乘、保温包装、送达及时。但是，多米诺比萨饼公司的主管们对顾客联系更进了一步，他们意识到，顾客打一个订货电话只要30秒，送货员把比萨饼交到顾客手里大约要用1分钟，而顾客吃掉一个比萨饼要花10分钟，而一个包装盒则常常要在客的厨房里放几个小时，因而，他们做出了一个决定，利用比萨饼包装盒来将公司品牌及其特性向其现实的顾客广而告之。于是，他们把赠券、口号及对比萨饼的赞美之词，全部印在包装盒上，而不是仅仅在包装盒上写下顾客名字并说明“如需换货，我们的司机仅收费20美元”。　　　　
　　　　其他许多公司都非常关注触点问题。例如，美林公司（Merrill　Lynch）通过向目标顾客提供咨询服务而与顾客进行联系：其财务经理每年都会对顾客进行拜访、进行财务评估，并为潜在的投资者提供特别建议。哈雷·戴维森拥有者社团（HOG）是一个由哈雷·戴维森公司资助的特殊的俱乐部，哈雷摩托车的爱好者们可以在这个俱乐部里，共享信息，相互交流经验。而所有这些努力，都是哈雷·戴维森公司为在目标顾客身上实现其理想特质而设计的。　　　　
　　　　我们曾经组织过许多次研讨会，要求领导者从顾客角度来对企业进行一番审视：如果自己是顾客的话，从头到底，您会与公司有几个触点？更进一步的是，我们常常会让企业的领导者再向前跨出一步，真正地做一回自己公司的顾客——通过正常渠道电话预约服务，顺便造访认不出他们的商店或代理商；或在某个宾馆里住下，在某个饭店吃顿饭；尝试一下退货，或使用竞争者的产品——以真实地体验一下成为自己公司顾客的感受。当领导者真实地感受到顾客的看法和感受以后，他们就会考虑，如何才能对每个触点所带来的一系列问题进行管理，以确保顾客能够切实体验到领导者所期望的企业文化。　　　　
　　　　对于那些致力于在目标顾客身上实现企业理想特质的领导者，我们还鼓励他们将顾客纳入其管理行动之中，经常与这些顾客进行面谈，并向他们进行调查，以此作为重要的信息反馈源；同时，将他们的意见纳入员工业绩评价体系，邀请顾客出席培训项目，通过员工录象和员工通讯分享他们的意见；在领导的各种谈话或讲话中，提及对顾客的个案研究；确保他们参与各种决策和专门委员会；在重新设计产品或服务时把顾客包括进来。简而言之，以多种方式与顾客建立更多的触点，因为，目标顾客投入或与公司接触得越多，理想的企业文化就会在他们身上得到更多的实现。　　　　
　　　　阶段3：在员工身上实现特性　　　　
　　　　最终，员工的日常行动应当反映企业的共有特质。在那些能够在其所有员工身上实现企业共有特质的领导者身上，我们发现了3个最为关键的因素：　　　　
　　　　1。 制订理智的规范模式；　　　　
　　　　2。 确立行为规范；　　　　
　　　　3。 使组织的各项规范制度化。　　　　
　　　　制定理智的规范模式　　　　
　　　　一个理智的规范模式，能够改变员工对公司的想法及感受，能够从员工的内心深处，对他们与公司的关系产生影响。一般来说，可以通过4个步骤，将一个好的规范模式融入企业的沟通计划：（1）设计信息；（2）选择听众；（3）确定时间范围；（4）确定传播信息的各种途径。　　　　
　　　　第1步：设计简捷的信息　人们能够记住许多简捷信息，而往往会丢失那些非常复杂的信息。在政治活动中，候选人为了能够用最简捷语言来体现自己的价值观、信仰及竞选纲领而搜肠刮肚，如乔治·帕塔奇（George　Pataki）在与现任纽约州长马里奥·古默（Mario　Cuomo）进行竞选时，就使用了一个非常易记、非常容易理解的口号——“太自由，不长久”，以使自己与古默的态度形成对照。领导者不应用口号来经营企业，但为了更有效地对整个组织产生影响，他们必须使自己想要传递的信息变得更加简捷、易懂、易记。因此，在制订沟通计划时，我们经常会对企业领导者提出这样一些忠告：列出他们需要传递的3～5条信息，使之成为其规范模式的一部分，搞清楚它是什么？为什么需要？它将如何影响员工？　　　　
　　　　大陆航空公司的戈顿·贝瑟恩（Gordon　Bethune）及其领导班子精心制订了一项名为“前进”的计划，该计划包含了4个方面的基本要素，并凸现、融合了他们应对未来的举措。　　　　
　　　　1。 市场计划：确保能赢　关注有利可图的航线而放弃其余；砍掉多余运能和航班，使其余航班满员；与旅行社重新进行谈判；　　　　
　　　　2。 财务计划：为未来提供资金　在摆脱破产困局之后，他们立即在现金安排和信息预测方面进行了投资，购买了能为其提供准确信息的预测系统，并就租约和应付款问题进行了重新安排，力争在重组后的第1年内就有所赢利；　　　　
　　　　3。 产品计划：变可能为现实　他们了解到，老乘客最关心的是能否预先知道航班会否准点。于是，他们设置了适用于所有员工的准点到达衡量标准，并制订了相应的措施：如果公司当月航班准点率能够达到全行业前3位的话，公司将向全体员工发放65美元/人的红利。此外，他们还花了很大的力气，对机舱内部进行重新设计，使乘客在旅行途中感觉更加舒适；　　　　
　　　　4。 员工计划：一起工作　在企业所有的工作中视员工为最关键的元要素，并致力于在企业中建立合作、信任和团队协作精神。　　　　
　　　　“前进计划”及4个分项计划，成为了大陆航空公司员工概念上、行动上都能理解的简捷信息，成为了该公司改革的灯塔和北斗星。　　　　
　　　　


第二部分第22节：统一思想：创造内外部一致性（3）

　　　　第2步：确定信息传递目标　理智的规范模式必须渗透到组织的每一个层级，必须被组织的每一个人听到、为每一个人所理解，并在组织的每一个地方被付诸于行动。信息传递目标可以是组织的最高管理层，可以是高级管理人员、中级管理人员，也可以是一线管理人员，最终是所有的员工。此外，企业特质应当为企业外部顾客、供应商及投资者所共享。　　　　
　　　　第3步：为共享信息确定时间范围　在理智规范模式之内，为共享信息确定时间范围的原因在于，信息的获取和理解是不可能一蹴而就的，而是要经年累月积累的。在许多情况下，如规定投票截止期的公共选举等，信息是有一定时间范围限制，而在其他情况下，信息的时间范围是随意的，是可以用月或季度来估量的。　　　　
　　　　第4步：提出分享信息的多种途径　在理智规范模式之中，可以通过多种途径来传递和分享信息。有许多信息是可以公开的（如录象、员工通讯、聊天室，等等），而另一些则更具有私密性（如走廊交谈、一对一面谈、指导、参加工余社团，等等）。可以公开的信息适于进行分享，但要改变行为就需要进行更多的私人联系。　　　　
　　　　根这样的这4个步骤，领导者即可着手将理智的规范模式转变成为一项具体的沟通计划（见图6。3），使主管们能够对企业的统一思想进行精心的包装、沟通，与公开宣传。需要注意的是，该项计划必须公开地由第一线管理人员分享，并得到他们的认同，但绝对不是由他们来代表员工或外部团体说话。该计划必须是十分清楚的，因而能够保证目标群体反复接收到相同的信息。我们的经验是10：1，即每条消息（图6。3中的是什么）要被分享大约10次以后才会产生影响，也就是要填满图6。3中所有的空格。只有这样，每条消息（A、B、C、D）才能通过多种途径，为所有的目标群体所共享。　　　　
　　　　谁：目标　　　　
　　　　高层管理人员 　　　　
　　　　一线管理人员 　　　　
　　　　全体员工 　　　　
　　　　顾客 　　　　
　　　　供应商 　　　　
　　　　投资者 　　　　
　　　　其他人？ 　　　　
　　　　 1 2 3 4 5 6　　　　
　　　　 什么时候：信息共享的时间选择　　　　
　　　　　是什么：要传播的信息　　　　
　　　　A：我们为什么要做？ C：我们为什么要做？　　　　
　　　　B：我们要做什么？ D：它对我意味着什么？　　　　
　　　　如何做：我们如何分享信息？　　　　
　　　　1。 录象 15。　　问答式的市政厅会议　　　　
　　　　2。 全体大会 16。　　一对一的面谈　　　　
　　　　3。 报纸文章 17。　　协商会议　　　　
　　　　4。 问答式文章 18。　　业绩评估　　　　
　　　　5。 致全体员工的公开信 19。　　四处走走　　　　
　　　　6。 文献资料手册 20。　　电子邮件　　　　
　　　　7。 小册子 21。　　网址　　　　
　　　　8。 广播 22。　　聊天室　　　　
　　　　9。 海报 23。　　工作场所外的研讨会　　　　
　　　　10。 工资支票上的信息 2