底线-通过人员与组织创造价值-第24部分

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意义）、影响（从事改变他人生活的服务工作），以及团队（乐于同与自己有类似价值观的人为伍），而较少涉及到机会、激励和企业家精神。了解这些情况以后，该非赢利组织的领导者即可搜寻那些有这类取向的人员。同样，一线管理人员也可将该模型应用于提交给上级的报告，因为它有助于领导者做出与员工密切相关的某些特别安排，以确保得到较高的敬业精神和生产力。　　　　
　　　　表5。2　　员工敬业精神工作表　　　　
　　　　VOI2C2E　　　　
　　　　领导行动 定义 员工取向得分：1是低；10是高　　　　
　　　　愿景 员工发现工作的意义 　　　　
　　　　机会 员工有实在在的发展和学习新技能的机会 　　　　
　　　　激励 员工因业绩良好而获得物质奖励 　　　　
　　　　影响 员工投身于富有影响力的工作之中 　　　　
　　　　团队 员工因是团队的一部分而自豪 　　　　
　　　　沟通 员工了解现状及其原因 　　　　
　　　　企业家精神 工作策略富有弹性，使员工在工作中体验到自己的归属感和当家作主感 　　　　
　　　　资料来源：托尼·鲁奇　（Tony　Rucci）与戴夫·乌尔里克（Dave　Ulrich），白皮书　　　　
　　　　给领导者的建议　　　　
　　　　员工是组织中最重要的资产。领导者一旦承认这一格言，他们就会发现，培养员工尽职尽责有多大的价值。通过评估和投资，领导者培养了能力。评估来自明确未来的素质要求及其与当前的素质差距；投资来自从一系列行动中选出那些最能提高未来人才层次的行动。员工的敬业精神，来自于其对企业价值大小的界定。在VOI2C2E表格中，对企业贡献更大的员工可以从公司得到更多的回报回馈，而员工VOI2C2E值的确定，则和每个员工的特定取向和需求相关。　　　　
　　　　如果领导者对能力与敬业精神加以运作的话，人才就能成为一种不可估量的隐性价值。有了人才，投资者将对当前和未来的收益充满信心，因为他们可以据此确信，组织拥有了实现增长战略的智力资本，拥有了将战略目标变成主要收入的能力。　　　　
　　　　为了确保组织能够培养并留住人才，并且使人才献身于工作，可以采用以下几个步骤：　　　　
　　　　1。 明确人才对于贵组织实现战略目标能力的相对重要性；　　　　
　　　　2。 评估团队的素质差距（完成图5。2所概括的练习）；　　　　
　　　　3。 通过从表5。1—5Bs中选择最具影响力的项目，确定素质投资的优先次序；　　　　
　　　　4。 通过对生产力和续聘人数的追踪调查，并进行图5。3概括的意愿核查，明确贵组织中员工的敬业程度；　　　　
　　　　5。 通过对员工进行VOI2C2E评估，以提高员工的敬业精神——也就是在7个要素中，确定员工最渴望的是什么，并确保只要提出就能得到他们最看中的东西。　　　　
　　　　


第二部分第20节：统一思想：创造内外部一致性（1）

　　　　第4层次的另一项组织能力是人们耳熟能详的一个话题——如何营造高水准的企业文化。企业文化——其含义及其对企业经营并在金融市场市场上取得成功所做出的贡献——是近来一个非常重要的概念。对企业文化的定义非常繁多，但归结起来，文化和文化变迁所指的不外乎包括以下几个方面：　　　　
　　　　l 任何转变都不可能是一蹴而就的——这在当年大陆航空公司的领导者致力于改变企业文化、转企业经营方式案例中已经得到了证明；　　　　
　　　　l 企业的品牌及其在目标顾客心目中的形象——就像马里奥特（Marriott）的领导者们在服务领域所创立的特色，使他们在酒店业声名鹊起；　　　　
　　　　l 一整套系统的规范、信念或价值观——如赫尔曼·米勒公司（Herman　Miller）或强生公司（Johnson　&　Johnson）的价值观是举世闻名的，并对这几家公司的决策有着极大的影响；　　　　
　　　　l 组织的遗传基因——如戴尔公司就公开宣称，该公司的遗传密码就是：通过对互联网的广泛利用，以低库存、快速服务方式，实现高收益；　　　　
　　　　l 公司个性——如西北航空公司就用其创始人、任该公司首席执行官达10年之久的赫伯·凯勒赫（Herb　Kelleher）的个性，作为整个公司的特征。　　　　
　　　　对企业文化所下的的任何一个定义，都表明了这样一个事实，即企业文化绝对不是一种随心所欲或者是孤立的行为。如果一个组织所使用的管理方法能够比其任何一名总经理都更长命、且这些管理方法又包含多种管理实践或特色的话，那么，该组织就开始拥有了某种文化、某种独一无二的特性，亦既我们所说的统一思想。在我们看来，统一思想反映了许多现象的本质。首先，共有意味着共同的、类似的，或者是难忘的；而思想则集中体现为一种概念、一种形象、一种思维方式。因此，统一思想就是员工、顾客和投资者对公司个性特征的总的概括。在这一章中，我们将与培养统一思想相关的若干方法提出来与大家分享，以期使这种统一思想为您的企业带来更多的隐性价值。　　　　
　　　　构建企业文化——观念上的巨变　　　　
　　　　统一思想意味着，企业将从传统的只关注文化的内部性转而同时关注文化的外部性，即关注顾客和投资者对组织文化的理解及其反应，而不再局限于关注组织内部影响员工行为的模式。例如，戴尔公司对快速服务的推崇对员工和顾客产生了同样的影响。统一思想还将注意力转向可能存在于员工、顾客和投资者之中的一致性，并致力于摒弃把总经理的话奉为圣旨的价值判断。　　　　
　　　　当外部顾客和投资者与内部员工对组织特性有了共同的看法以后，某种统一思想就出现了。融合公司内外对公司特性的看法，指的是顾客对公司的认识方式与公司员工是相类似的。在库柏·李布兰德（Cooper　&　Lybrand，缩写为C&L）公司中，我们提出了一个最早由确定目标顾客开始的“连结”计划。在这一计划中，所有的目标顾客都关系到目前及未来的业务。我们帮助C&公司设计了一个研讨会，在这个研讨会上，顾客与为其服务的C&L公司财务部门坐在一道，其目标是希望能够在顾客与财务部门之间建立起如图6。1所示的某种联系。由此，两组成员将形成一种共有的一致性或目标。这个研讨会以两个组率先确定各自的目标开始，并一步一步地确定并扩大双方共有的目标与行为方式。通过就事关双方的问题进行对话，在员工与顾客之间逐渐形成了一种统一思想——C&L公司的员工更深刻地理解了服务对顾客意味着什么，而顾客对能够从C&L员工处能得到什么服务也有了更恰当的预期。C&L公司发现，在以后的日子里，参与这个研讨会的顾客大都与C&L公司做了更多的生意。这部分是他们对C&L试图与之建立的关系更加满意的结果，部分是因为他们对所提供的服务有了更清晰的概念。　　　　
　　　　对我而言意味着什么——所有股东的隐性价值　　　　
　　　　当统一思想在员工、顾客及投资者心目中形成了某种特性或声誉时，统一思想就会产生隐性价值。这种特性或声誉是与公司本身、而不是与某个人或某个产品联系在一起的。如果统一思想影响到每个股东对公司的态度时，这种统一思想就会成为一种对自我完善的预期。　　　　
　　　　自愿加盟的员工能感觉到，其个人期望和价值观与公司既有特质是一致的。员工的敬业精神、生产力和行为，在体现公司特性的同时，也在为公司特性所融合。选择为马里奥特公司工作的员工必须预先就认识到，公司期待他们为顾客提供独特的服务。一旦被雇佣，他们就会发现，公司所采取的所有管理措施，都是为强化顾客服务服务的。那些不适应公司日常服务项目的员工都会有可能离职。因此，统一思想可以改变并强化员工的思想与行动。　　　　
　　　　顾客也可以证明，他们对公司的特质和特性是有贡献的。当一个公司在质量、服务或价格方面名声在外时，顾客开始依靠这种特性并与以之为基础的公司做生意。在其最佳顾客的心目中，这种特性就是公司的一个品牌，反过来，公司特质也会对顾客评价产生影响。研究显示，拥有优良而显著品牌的公司，如麦当劳、美国运通公司、哈雷·戴维森公司、赫尔曼·米勒公司，等等，都创造了较高的股东价值（见第3章）。此外，日常生活中也有大量例子可以证明这一点。对于网络销售来说，拥有良好的公司品牌是更为重要的。在互联网上，与名不见经传的公司相比，那些有着人所共知的特性和好名声的公司更能吸引顾客。　　　　
　　　　统一思想以两种方式影响着投资者。首先，投资者具有一种渴望对某个公司及其隐性资产做出界定的倾向。这是本书最重要的视点——一个公司的特性，能够对投资者的行为产生正面或负面的影响。投资者可能会被拥有正面特性的公司所吸引（如在网络泡沫中思科公司股票的上涨），也可能远离声誉不佳的公司（如安然公司的崩盘）；其次，员工具有共有特质的程度可能对投资者产生影响。这个概念可能被曲解，首席执行官们经常问我们：“我们的统一思想影响股东评价的指标是什么？”实际上，最简单的指标就是，当员工的思想倾向有助于提高顾客对企业的评价时，股东的评价就会提高。例如，服务质量、服务速度或价格，都是投资者及顾客选择公司的基点，股东和顾客能够得到的东西越多，他们给企业的回报也就越多，就会形成一种良性循环。对于那些希望得到更加确切数据的首席执行官们，我们提供了如下更加富有挑战性的工作方法：邀请企业最大的股东（分析师或投资者）对企业的任何场所进行一天的参观，鼓励他们向任何员工提出任何问题。这些问题可能和战略、竞争者、可获利润率、对顾客最重要的事物相关，也可能任何其他方面相关。在一天的参观结束时，将这些投资者召