底线-通过人员与组织创造价值-第20部分

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　　　　波士顿科学研究所是一家专业生产基于“非干扰”（nonintrusiveness）技术医疗器械的全球性企业，通过使用这些器械，医生们能够在治疗过程中，把对病人的干扰减少到最低限度。由此，波士顿科学研究所在以软件集成为主导的微型医疗器械领域，建立起了自己的核心能力。在这些核心能力之上，波士顿科学研究所又开发出了一系列独一无二的医疗器械产品，并最终成为了这一行业中的领导者。　　　　
　　　　因此，专注于技术战略的企业的领导者，都会为自己的技术设计一整套的应用方案，以使自己的顾客能够更有效地应用自己的专有技术。为了实现自己企业的发展目标，他们大都对发现可以应用自己技术的新顾客和新产品极为敏感，并在应用工程、不断改进自己的核心技术、把顾客对这些技术的使用视作为进一步开发思路的来源等许多方面，建立起了自己的核心能力。　　　　
　　　　给领导者的建议　　　　
　　　　能创造隐性价值的核心能力或功能性专长，必须和企业所奉行的战略相一致。任何一种企业发展战略，都需要有一整套核心能力与之相适应。当企业所拥有的核心能力与其所奉行的战略相一致的时候，企业领导人就能够进行有效的功能性投资，以确保企业获得充分的知识诀窍，来达成企业的发展目标。对企业而言，所有这些核心能力都必须是可追踪、可量度的，是企业未来财务绩效的主要衡量指标。此外，在企业领导人在对时间、资金，和资源的投入做出选择，以确保组织能够持续不断地获得功能性专长的时候，所有这些东西又都是可以控制的。下面这些问题，可以帮助您对企业目前所具有的核心能力现状，有一个比较清晰的认识：　　　　
　　　　1． 您企业所在行业和市场上最大的发展机会是什么？　　　　
　　　　2． 您会选择什么样的企业发展战略？您希望在这一行业中获得什么样的地位？　　　　
　　　　3． 实现这一目标需要哪些核心能力？　　　　
　　　　4． 如何量度这些核心能力？　　　　
　　　　5． 您可以在时间、资源，以及关注保持和建立这些核心能力方面，做出哪些特别的投入安排？　　　　
　　　　6． 领导者靠什么来确保企业所拥有的核心能力能够和整个组织相适应？是流程？技＋术？还是组织本身？　　　　
　　　　


第二部分第16节：训练营：打造人才基地（1）

　　　　至此，我们已经谈及构建隐性价值的前3个层面。我们阐明了，领导者必须信守诺言、指明增长前景，并进而创造与之一致的充裕的技术条件。在本书余下的部分章节中，我们将讨论构建隐性价值的第4个层面，即如何增强组织能力。　　　　
　　　　组织能力指的是一个公司知晓如何妥善行事、利用资源完成任务并成功行事的能力。组织能力构成了公司的特性，支配着公司的工作方式，且帮助企业领导人创立一个成功的组织。在随后各章中，我们从人员的管理能力开始，提出了领导者用以构建隐性价值的7项潜能。　　　　
　　　　“员工是我们最重要的资产”。领导者总如是说，但是，这种说法往往不是过于空洞，就是由于过于艰深而变得几乎毫无意义。因为，一方面，这句话往往只是一句没有实质内容的口号。领导者经常是在谈论人员重要性的同时，为追求短期利润而无视人力耗费。另一方面，分析人士常常会用一些繁复难懂的方法，来衡量某个企业的智力资本。但对于由劳动大军体现的资产的增值保值而言，这种衡量却往往提不出任何有益的启示。　　　　
　　　　毫无疑问，与智力资本薄弱的组织相比，智力资本更为雄厚的组织更有可能取得成功。在广义的层面上，智力资本体现了公司内全体员工的集体知识、技能、才干和动机。作为一种无形的东西，这种东西在以市场价值表现方式得到体现的同时，往往也会表现为投资者价值、员工价值和顾客价值。追踪某个公司智力资本的努力是经年累月的，30多年前，诺贝尔经济学奖得主詹姆士·托宾（James　Tobin）就预言过，公司未来的经济价值基于如下假设：企业的长期市场价值必须等于资产的重置价值。在过去10年里，伯鲁奇·列夫（Baruch　Lev）将知识资本定义为以市场价值加以衡量的剩余之物——也就是以资产为基础的预期价值的超值。列夫在知识与智力资本衡量方式上取得了突破。通过运用一套复杂的方法，列夫与他的同事计算出美国“最精明”的3家公司，分别是通用电气公司，辉瑞制药公司和微软公司，而大名鼎鼎的IBM公司仅排名第8。他们还为《CFO》杂志计算了一份知识资本得分榜，并在得分榜中公布了21个行业中绩优者的知识资本得分。　　　　
　　　　其他出版物已对智力和知识资本的广义定义进行了生动形象的阐述。在本章中，我们关注于领导者如何培养人才。在上一章中，我们讨论了如何界定组织的技术核心力，并将其植入关键的职能区；在本章中，通过人才公式：称职×敬业，我们关注于个人素质。称职表现为员工未来而不是现在的全部知识或技能；敬业表现为员工愿意努力工作并在为实现公司目标提供的服务过程中施展全部技能。员工称职却不敬业的公司里是一群完不成任务的聪明人；员工敬业但能力有限的公司里是一群呆头呆脑的勤快人。因此，称职与敬业都是至关重要的，是不可分割的。培养人才的领导者同时造就称职与敬业的员工，从而使得投资者对未来收益充满信心。　　　　
　　　　称职：评估与投资　　　　
　　　　称职是至关重要的。尽管人们采取种种努力以发现并提高个人素质，但有太多的努力在把个人素质与业务成果相联系上嘎然而止。如果缺少了这种联系，那么，公司之间和行业之间有关能力的描述就变得大同小异了，而建于其上的工作就会隐患重重。我们发现，确保员工素质提高的关键是成果驱动，而要做到这一点，至少可以有5种方法可供选择：　　　　
　　　　1。 关注未来　如果素质不仅解释了做什么或怎样做，而且说明了为什么的话，那么，在组织内部，发展方向是最为坚定而清晰的。提高能力，就意味着关注未来是什么样的？应该为实现未来的目标做些什么？而不应纠缠于过去是怎么样的，和已经做过什么。　　　　
　　　　2。 明确行为或成果的可预见性　如果将行为与所关心的成果相联系，那么，素质就会是有迹可循的，就是可预见的。如果员工明了要他们做什么，并因其所作所为得到一致的、可预见的回报的话，他们就能够改变自己的行为，并使之与组织目标相一致。　　　　
　　　　3。 详细列出所希望的行为方式　领导者应对所希望的行为加以明确，并进而对之进行投资，而不是寄希望于一般的个性特征。这样，领导者就能够提高顺利增长的可能性。　　　　
　　　　4。 调整素质模式以适应组织目标　素质应集中在有助于企业实现其商业目标所必需的个人行为方式之上。这些行为方式将有助于使组织与众不同。　　　　
　　　　5。 把素质培养整合成为所有管理人员的一种领导职责　为使能力发挥作用，领导者必须在情感与理智两个方面加以支配。如果领导者漠然置之的话，就没有人会关心在意能力的提高。如果通过领导者的积极参与恰如其分的界定，并对人员招募、业绩管理、培训与发展，以及激励的方式进行调整，那么，培养并强化核心价值的行为就会相对容易得多。　　　　
　　　　构造素质模式　　　　
　　　　为了生成管用的素质模式，我们常常与领导者就如下问题进行一次谈话：　　　　
　　　　问：您认为员工是您最重要的资产吗？　　　　
　　　　答：当然，我怎么会不这样想呢？　　　　
　　　　问：在您的公司里，与需要发展的其他领域（创造新颖的产品或服务、服务顾客、降低成本、确定新的分配系统，或进行技术投资）相比，员工的发展到底有多重要？　　　　
　　　　答：员工的发展是最为关键的，因为它是所有其他领域的基础。如果没有员工，任何战略或与之相联系的技术素质（见第4章）都将不复存在。　　　　
　　　　问：您和您的上司愿意花些时间（一个4小时的会议及其后的2个小时）以提高组织内员工素质吗？　　　　
　　　　答：不，这个季度我们因应对抨击而忙得不可开交。为什么不让人力资源部的人员先拟个草案，在几个月内提交给我们呢？　　　　
　　　　　　　　至此，这些领导者将自己置于了这样的一个境地：要么同意断然采取措施（即花4个小时的时间），要么正视事实，即他们并不完全视员工为不可或缺的资产。我们鼓励领导者花些时间，因为员工绝对是他们最为稀缺的资产。我们建议领导班子召开一个和能力培养相关的会议，通常，他们会接着问我们应该采取何种行动。为了构造基于对策的素质模式，我们描述了一个分两步走的过程，即素质评估与素质投资。这是一个相当简单的过程，但重要的是，这一方法已被许多顾客成功地加以了运用。　　　　
　　　　步骤1：确定所需素质　　　　
　　　　在素质评估中，领导者应对员工为实现公司目标所必须具备的素质加以明确的界定。我们认为，领导者及其上司是其所用素质模式的初创者，为了在形成高水平素质模式的同时，保持已有素质的高度有效，领导者及其上司应进行一项我们称之为“4小时加2”的练习：　　　　
　　　　1。 明确组织内员工的现有技术技能（约30分钟）　通过在团队内开展头脑风暴式的活动，确定组织目前所拥有的核心素质。在哪些职能领域我们表现上佳？这个素质一览表可能与当前战略相关，并关注于技术专长（见第4章的例子）。　　　　
　　　　2。 明确组织内的现有社交技能（约30分钟）　讨论组织内的工作是如何进行的。如何进行决策？如何对待员工？如何分享信息？如何解决冲突？组织