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3976-深深太平洋-第3部分
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市公司的民营企业，而严介和则为*ST纵横的最终控制人，拥有28。18％的表决权。
*ST纵横的前身是南通机床，1994年4月，南通机床成功向社会发行了2000万A股，成为南通市第一家上市公司。在股市里，南通机床更是翻江倒海，成为红极一时的大牛股。
然而，由于公司自身及诸多因素，南通机床业绩每况愈下，1995年微赢，1996年出现亏损，直到2001年，由于连续三年亏损，已经改名为纵横国际的股票，不得不戴上*ST的帽子，2002年公司更是已每股收益为负1。64元，成为江苏省业绩最差的上市公司，2003年又被戴上了标志着退市的警示的“*”，今年4月23日，ST纵横被迫暂停上市。
在这个过程中，ST纵横的股价一跌再跌，成为典型的垃圾股。
根据上交所相关规定，ST纵横如果2004年中终报业绩仍无法扭亏为盈，将被终止上市。然而，2003年底，ST纵横还背着8110万的亏损额。
在一系列眼花缭乱的重组先后失败后，2003年11月，中山路桥工程公司授让江苏路桥持有的江苏工程6720万股法人股（在公司总股本的28。18％），重组才算有了初步的结果。中山路桥的实际控制人就是太平洋建设集团，而后太平洋建设当家人严介和就任ST纵横董事长。这是严介和初步涉足资本市场。
（原载《金陵晚报》）
收购ST纵横，严介和对各界公开的讲话就是“做名气”，让人看一下严介和的实力，叫真了太平洋是真正做企业的人，不只是泥瓦匠、包工头。索性“火”一把。
稍后严介和便开始说出大话：收购“纵横”是小事一桩！收购10个“纵横”也无所谓！纵横国际不可能退市！
媒体喜欢的正是敢说敢为的。严介和的风格，有点让记者们兴奋不已。
证券市场信息披露必须遵循游戏规则。证监会出面干预。干预也要说！几次正面交涉，一纸书面警告，挡不住，该说的话严介和还是要说，说了痛快！
严介和对纵横国际动作频频，媒体关注力越来越高，幸宠的同时，质疑也随之而来。《21世纪经济报道》拿出1/2版面将撰来的文章引配在《温总理批示“查告”四部彻查MALL泡沫度》文旁，声称“不知严介和为何方神圣”，拷问严介和“疯狂收购”的“国资吸星大法”。
杂音归杂音，严介和我行我素。2004年11月15日，南通纵横国际股份有限公司收到了上海证券交易所通知，公司A股股票获准于2004年11月25日起在上海证券交易所恢复交易。
11月23日夜，严介和从美国赶到上海。23日上午9点、下午4点，24日上午9点，上海、南京、南通三地纵横国际恢复上市新闻发布会相继召开，媒体炒爆了*ST纵横。
第一篇 大洋起舞一向低调的严介和走上“媒台”（2）
力挽狂澜
——太平洋建设上演生死时速拯救*ＳＴ纵横纪事
纵横国际——一个每股亏损额位列上市公司之首、业绩最差的企业；一个就将改写江苏省没有摘牌股票历史的上市公司；一个被业内人士称着千疮百孔、弹尽粮绝几近回天无术的老牌国企。
时间：６个月。退市在即，命悬一线！
２００３年１１月，掌门人严介和领着中国太平洋建设集团入主“纵横”，演绎了拯救“纵横”的生死时速。
２００４年１１月２３日，严介和向媒体郑重宣布：？鄢ＳＴ纵横Ａ股股票将于１１月２５日在上海证券交易所恢复交易。
太平洋建设以无可挑剔的答卷，在中国证券发展史上书写下辉煌一页。
严介和三进“纵横”
用大红、大紫到大黑描写过去的“纵横”，一点也不为过。
纵横国际的前身南通机床公司曾有过昔日的辉煌：那里诞生了中国第一台万能摇臂铣床、中国第一台出口数控铣床，是中国首批机床出口基地之一……１９９４年４月，“南通机床”成功向社会发行了２０００万Ａ股，成为南通市第一家公司。然而，由于公司自身及诸多因素，“南通机床”业绩每况愈下：１９９５年微盈，１９９６年亏损，１９９８年戴上了“ＳＴ”帽子，同年“江苏技术”的重组及随后５０００万Ａ股增发均如昙花一现，２００２年“北京德林海”的股权托管亦知难而退。
２００３年１２月底，公司亏损８１１０万元。因无良方，亏损惯性无法抑阻。证券市场再亮红灯，２００４年６月底前不能扭亏为盈，？鄢ＳＴ纵横将从曲线显示屏上彻底消失。
纵横国际身临绝境，？鄢ＳＴ纵横性命攸关！
掌门人严介和领着中国太平洋建设集团捡了这只“烫手的山芋”。太平洋建设集团控股子公司“中山路桥”与纵横国际第一大股东“江苏技术”签订了６７２０万股国有股的《股份转让协议》。严介和说重组“纵横”是“为名而来”，是身试资本市场，实业报效社会，“带着一颗心来，不带半根草走。”
２００３年１２月８日，严介和一进纵横。这是他出任纵横国际董事长后的第一次就职演说，主题直奔“悲情瘦身”：“‘纵横’这艘船已是千疮百孔、弹尽粮绝，就将面临沉没，多么期盼一部分人作出牺牲，先行上岸，待修好船请你们回来重新起航。”
严介和言辞中恳，平实直白。现场当即就有员工激情表态：“为了纵横再扬帆，需要我上岸，我第一个离开；需要我留在船上，我会义无反顾用血肉之躯堵住漏洞。”
说来容易做来难。老国企，观念陈旧，机制呆板，多年的思想积淀如何一弃了之？太平洋建设是民企，实打实、硬碰硬。改革，进入到利益层面，触及自身疼处，很大一批人受不住了。大刀阔斧的改革自然受阻，情绪对立，矛盾一触即发。
董事长二进“纵横”，“纵横”人印象最为深刻。改革进入攻坚时刻，省、市两级政府及计经委、劳动、人事、财政、民政等相关部门介入支持“纵横”全面改革。严介和不避、不退，直面矛盾。２００４年１月１１日，腊月二十，星期天。早上严介和史无前例地饱吃了两碗刀擀面，只身开着宝马进了“纵横”公司大门，被职工一围即到深夜两点多，不吃不喝还被一些过激者用电风扇吹着。严介和依然与职工面对面、零距离，直击问题，真情感化。
做了１８年法定代表人的严介和太了解中国国企改革的艰难，他留给“纵横”人一句豪气话语：“只要把企业做好了，哪怕明天去死我都会笑眯眯地离去。”
时隔两个星期，１月２６日，新年正月初五，严介和三进纵横，一切全都大变样，春风拂面，江河解冻。“纵横”人为董事长捧上了生日蛋糕，严介和过上了有生以来最为幸福的一次生日晚宴。严介和再次与“纵横”人心与心交换，情与情碰撞，与“纵横”人一起商讨拯救“纵横”的全盘战略部署。
三任总经理“三把火”
三任总经理烧“三把火”，是严介和拯救“纵横”出的奇招。
严氏有个“用旅游的心态做企业”的妙说：“像旅游一样，目标明确，什么时候到北京，什么时候飞昆明，什么时候进海南，一切了然于胸，即使中途遇上暴风雨耽搁两天，也不影响最终的归期。”
甚至在太平洋建设入主“纵横”的第一天，严就明确提出５个月要换三任总经理。乍听起来很玄，然而一切都按着严的既定设想全部实施到位。
第一任总经理蔡渊是个改革派，烧的是“猛火”。面对老牌国企，面对安逸了多年的习惯性陈旧观念，蔡上任便大把添柴，搅沸沉寂多年的一潭死水。立体实施四大“瘦身”计划：
——冗员瘦身。４０００多人大企业，一线人中，产业人员只有８００人，３．５个干部管一个工人。二线比一线工资高；三线四线比一线二线日子好，内耗、不出力、混日子，甚至一天３小时在班上，５小时在班外，养着一批人没事做，而一线的许多事没人做。立体裁员，大刀阔斧，冗员裁减４６％。严介和二进“纵横”更为裁员而来。悲情瘦身，有情操作。社会化安置也好，置换身份也罢，费用一般却比政府规定高出５０％。
——资产瘦身。“纵横”所谓的多元化越走越远，２２家子公司无一例外的亏损，有的已严重的资不抵债。留下了能盈利或经过努力可能盈利的４家，“多余的赘肉”全部砍掉。
——机构瘦身。企业办了很多事业单位，党政工青妇，部门一大摞，庞大臃肿，多头管理，互相倾轧。机构撤并，减少６０％，而且一般的机关部门只设正职，不设副职，全面倾斜一线。
——债务瘦身。按原标准，纵横国际逾期贷款银行基准利率须上浮２０％。太平洋建设是几大总行的ＡＡＡ特级信用单位，太平洋建设义不容辞承载风险为“纵横”存贷担保，银行利率不仅不上浮，反而还比基准利率下降了１０个百分点，一次性为“纵横”削抵三分之一债务。
立体瘦身让整个“纵横”上下滚沸。观念碰撞，利益碰撞，让许多“纵横”人如坐针毡，寝食不安，员工情绪上下波动，诸多矛盾随时都可能激化。第二任总经理于两个月之后把准火候如期走到了前台。
孙建国原为纵横国际董事，对“纵横”做过重要贡献，与“纵横”人相处融洽。他烧的是“温火”，是稳定派。作为总经理，孙建国身先士卒，最早一个到班上，最晚一个踏着工人的脚印回家。温、良、恭、谦、让，政策引导，开渠放水，与员工对话交流，用真情感化高、中、低各层，以插入式、注入式、搅拌式多种形将太平洋建设企业文化渗透到“纵横”�
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