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500强经营管理案例精粹-第36部分
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1976年春天，斯万森还没有使玻意尔确信开创公司已万事俱备，但他已经说服了他的老板托马斯？帕金斯。帕金斯拿出了种子基金，斯万森认真地着手，以分子生物学的原理将企业的资金、目标和投资回报等结合到一起，这被证明是他非常擅长的一项工作。公司首先着眼于人胰岛素的合成，这一工作由基因工程技术公司的科学家们在1978年完成。把这一技术的特许权授以Lilly公司之后，基因工程技术公司于1985年成为首家推出自己的生物医药制品——人体生长素。基因工程技术公司自此奠定了它在生物技术工业和保健行业的领袖地位——一个异常成功的商业和科研机构。
斯万森自公司创始之日起一直担任公司的董事和总裁，直至1990年他被任命为董事长。与他热爱运动的合伙人赫伯特？玻意尔不同，斯万森的业余爱好倾向于艺术一类。除了在各专业委员会的一长串头衔外，斯万森还是一位艺术事业的惠顾者，同时任职于旧金山芭蕾委员会和现代艺术博物馆委员会。
赫伯特。玻意尔（Herbert Boyer）
赫伯特？玻意尔1936年出生于西宾夕法尼亚州的一个偏僻乡村，并在那里长大。那里大多数年轻人的最终归宿是铁路公司和矿务局。读完高中后，玻意尔继续在附近Latrobe的圣。文森特专科学校求学，一边住在家中准备医药预科的课程。在高中以前，显然，他不可能从培养医生的寻常模式中取捷径。在医生这一职业的短暂诱惑中，这时他还没有发现自己会被深深吸引到研究工作中不可自拔，玻意尔的事业生涯和许多其他作为先驱的分子生物学家迥异。
1958年玻意尔从圣？文森特专科学校获得生物学和化学的学士学位，1959年和Grace结婚。研究生阶段的工作是1963年在匹兹堡大学完成的，之后他又在耶鲁做了3年博士后研究生。当生物化学、蛋白质化学和酶学吸引他的注意力时，他参加了当时风行全国的公民权利运动。
1966年，玻意尔向西迈进，自然地申请了旧金山加州大学的助教之职。1969年，一种普通的内脏细菌——大肠杆菌，引起了他的注意——特别是大肠杆菌中一些具有特别有用性质的抑制酶。玻意尔发现这些酶具有以一种特殊的形式将DNA链切断的能力，这使得在DNA链上留下了所称的“粘端”。这些经过剪切的端头通过精确的运动将DNA碎片粘贴到一起。
因这一发现，玻意尔在夏威夷的某次会议中和斯坦福一位名为Stanley Cohen的科学家进行了一次交谈。Cohen当时正在研究DNA中被称为质粒的小环结构，这一结构能在某些细菌细胞的细胞质中自由流动，通过DNA链译码独立地自我复制。Cohen开发了一套从细胞中分离这些质粒、将它们植入其他细胞的技术。将这一过程与DNA分裂结合，Boyer和Cohen就可以将DNA段组合成需要的结构，并将之植入细菌细胞中，这就能使植物生产满足特殊需要的蛋白质了。这一突破是生物技术工业建立的基石。
1975年，当时受雇于硅谷最大的一家风险投资公司的一位名叫Robert Sｗanson的年轻人，看到了新兴的生物技术的前景而来和Boyer接触。随之而来的两人之间的对话开阔了Boyer的视野，使他看到了用细胞作为“工厂”制造激素来生产激素的可观商业潜力。1976年，两人合作创立了Genentech（基因工程技术公司）并着眼于人体胰岛素的人工合成，这一目标由基因工程技术公司的科学家们在1978年完成。在授予Lilly公司人胰岛素特许权之后，基因工程技术公司于1985年成为首家推出生物医药产品的生物技术公司，它的成果是人体生长素。Boyer自公司成立起一直担任副总裁直至1990年。那时，他将副总裁的位置让出，换取了董事会的一席之地。基因工程公司作为美国最早和最大的生物技术类风险投资支持的企业，代表着美国生物医学产业未来的发展的方向，同时也为世界风险投资事业的发展提供了新的思路。
IBM公司
机器公司（International Business Machines Corporation ；IBM）是一家拥有40万中层干部；520亿美元资产的大型企业；其年销售额达到500多亿美元；利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里；其销量居世界之首；多年来；在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。IBM是美国也是世界最大的电子计算机制造商。创建于1911年。目前，在世界132个国家和地区设有子公司和营业点，拥有39个生产厂、3个基础研究部、22个产品研究所的13个科学中心。它的主要产品反映着当代尖端技术发展的水平1970年至1984年，销售预增了5。1倍，平均每年增长13％以上。净利润增加了5。5倍，平均每年增长34。7％。被誉为典型的超优企业。
70年代末以来，科学技术发展突发猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短。平均不到三四年。电子计算机市场竞争处于炙热化程度，国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一虽有较高风险但很有发展前途的领域。IBM作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。企业领导体制，从来就没有固定不变的和适用于一切企业的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。即使是世界最优秀的企业也不例外，IBM的领导体制改革在很大程序上揭示了在新技术革命条件下竞争环境对企业领导体制的要求。
当时对IBM威胁最大的要数美国阿姆达尔公司。该公司推出了H/200插接兼容机，只要更换一下插头，就可以与当时世界最先进的第三代电子计算机IBM/1400互换，由于H/200的运算速度比IMB/1400快两倍，价格便宜5％，从而直接威胁着IBM市场地位。IBM 因不能立即拿出新产品对抗，只好凭借雄厚资金以降价战略实施反击，其结果使资金不足的阿姆达尔公司陷于困境。 但是，阿姆达尔公司很快又找到了出路，它与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，并推出新产口470v/7同IBM抗衡。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合起来，积极开发新产品，涌入国际市场，向IBM发起新挑战，致使IBM有失去市场主导权的危险。要扭转这一被动局面，只有尽快开发出新一代产品。
为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。 IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司，小型计算机和微电脑市场则被日本厂商和国内其它厂商所控制。这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。1980年，在计算机市场上，虽然在销售额上IBM还占优势，但是在实物战上日本厂商和国内其它厂商的小型计算机占了上风。因此，IBM的利润损失至少在5亿美元以上。IBM决心进入小型机和微电脑领域，进行全面战略反攻，矛头直指日本富士通，力图拿下小型机和微电脑市场的王位。IBM领导体制改革，正是为了实施其战略反攻的要求。1982年，IBM董事长卡里曾明确提出：要以对日战略为中心进行组织改革，集中全力对付日本富士通和日立制作所等对手。他认为：“只要能够对付来自日本的挑战，那就可能战胜世界上任何国家的挑战。然而，这一时期，美国电话电报公司（AT&T）进行了分解改组，开始进入计算机领域，欧洲经济共同体的计算机制造业也迅速发展起来，在西欧市场上采取统一政策与IBM相对抗。
面对着国内外新增的劲敌，特别是同时受到来自日本、欧洲共同体和美国国内三方面挑战的压力，IBM不得不从整体上进一步调整原先的战略。在1983年，提出80年代的新战略，主要包括4个方面的重要目标：（1）在情报产业的所有领域都能实现同行业的增长率。（2）在所有领域都有证明IBM的产品在技术的价值和质量方面的卓越性，并发挥领导作用。（3）在生产、销售、服务和管理的所有业务活动上，实现最高的效率。（4）确保企业成长所需要的高利润，以便在世界情报处理产业中建立起牢固的地位。要实现这一新的战略目标，必须按照专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，调整和改革领导体制。1983年，卡里主动辞去董事长的职务，到董事会经营委员会当议长，推荐奥佩尔总裁任董事长，艾克斯任总裁。于是，按照即定战略要求，IBM开始了历史上从未有过的大规模领导体制改革，着手建立80年代的“现代经营体制”。
IBM的领导体制改革过程，大致上分成三个阶段：第一阶段，进行组织改革试点，在公司设立“风险组织”；第二阶段，全面调整与改革总公司的领导组织，形成新的领导体制；第三阶段，调整与改革子公司的领导体制。改革从1980年至1984年，历时四年。早在1980年，IBM就开始在公司内设立“风险组织”的试验。3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的“风险组织”。这种组织有两种形式：一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在组织上具有活动力，能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发�
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