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500强经营管理案例精粹-第111部分
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。今天，我们面对的是一个数字革命将会带动整个社会转型的时代，现在我们的一切活动都要为E－LIFE努力，并把自己定位为'网络生活的推手'。〃
让网络生活真正得到普及，需要三个条件，缺一不可：一是产品，网络生活一定要通过信息家电来实现；二是产品背后要有对消费者有价值的服务内容；三是通讯与网络技术。这三方面宏现在都在涉足。从这个角度来讲，宏碁是目前国际上少有的全面涉及互联网三要素的企业。
在Internet方面，宏碁采取了多管齐下的策略：首先，在技术上，整个企业的研发重点从PC制造业向Internet方向转移，研制更方便、更普及的上网设备；其次，宏碁也在拓展网络服务业务，目前，宏碁在网络领域所投入的资金已超过2亿美元。
施振荣认为：在Internet时代，互联网企业的增长潜力很大，但在现有经济体系中，它的经营规模与传统企业相比还很悬殊；而传统企业拥有很大的资源，但未来能否继续保持现有的市场地位，关键在于自身〃e〃化的程度。传统业务与互联网经济，宏碁都有。为了发展电子商务，宏碁除了自己的经销体系之外，还与大型的连锁体系合作。行销本身是一个利润很薄的行业，但如果它们与Internet相结合，通过Internet平台来提高整个体系的运行效率，将形成一种极具竞争力的新的盈利模式。
今年8月5日，宏碁对自身组织结构再次举起手术刀。施振荣常说的一句话是你〃go big or go home〃，意思是你〃要么做大，要么回家〃，因为激流之中，不进则退，〃你不跻身世界前十名，就没有机会。〃这就是竞争激烈的高科技产业的现状。对于此次改组，施振荣表示，信息产业的发展变化越来越快，当年用以推动企业转型的〃主从架构〃组织管理模式已不能符合发展的要求。当时采用的〃分工再整合〃模式有利于在产业环境变化时各子公司迅速作出调整：在经营顺利时，各公司既能独立作战，又能发挥集体的力量；在经营困难时，比较容易隔离和解决问题，不会牵扯到其他联属公司而影响整个集团的发展。但是到今天，产业竞争日趋激烈，〃主从架构〃使集团资源过于分散，各公司〃各自为政〃削弱了集团作战的能力，致使集团性的竞争力无法提升。因此，施振荣进行二次再造，大胆进行调整，实际上实施的是〃整合再分工〃的战略。
现在宏碁的组织模式是：集团总公司成为虚拟的，它不做事情，真正有经营业务的是其下的宏电脑集团等5个实体性的子公司和第三波资讯等8家事业部。每一个公司和事业单位都代表独立的法人，专精于某个领域，并且是世界领先的。然后通过内部的整合，来形成集团的模式。
触网后的一两年间，宏碁还在美国发展了16家〃创业投资企业〃，施振荣表示将来要发展数百家这样的企业。宏碁在这些企业中只占10％～15％的股份。这种做法不同于风险投资，宏碁是创业的合作者，可以利用自己的经验、行销网络补充创业者的能力。靠着这样的方式，宏碁很快在Internet上结成了自己的企业网。风险分摊，利益共沾，这就是宏碁Internet战略的精髓。
施振荣谈合伙创业
经营企业真是非常复杂的。在我的想法里，生意人必须是〃整套〃的，必须把生意的整个循环，分门别类地分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自己份内的任务，但决策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能凑成一套。
经济的起伏和遭受挫折都是现实环境的常态，所以，创业机制一定要设计成能够面对各种各样的失败，而不至于遭受一次打击就全线崩溃。集体创业是很重要的，个人创业经历一次失败就不能成功，而集体创业却可以失败多次都不会垮掉。而一个企业不可能失败五次之后，还不成功。创业不能依靠偶然因素。我做任何事情都会考虑它可能会亏钱，但我要保证即使一时亏钱也不至于关门，只有这样我们才能把亏的钱当作投资和学费。
施振荣谈自创品牌
宏碁刚成立时，我就有自创品牌的计划。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但我认为，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联。微软、苹果电脑等国际级企业，都是还在车库创业阶段就自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。自创品牌是一条艰难的路，路程远，回收慢，但却是打通行销瓶颈的关键。曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费。因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。
我认为，自创品牌有几个要件：订立阶段性目标，看得远，出发得早，小步快跑，体力不济立刻稍作休息，最最重要的是，绝对不要放弃。
施振荣谈企业文化
我常想，宏碁能够快速成长，从无形资产看，是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。
企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少，越容易凝聚共识。
宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时，我总对他们诚实相告：〃宏基薪水不高，起薪才不过5000元新台币，在同业中是相当偏低的水准，但微处理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏倒闭，到处都会要你。〃
这是宏碁〃姜太公钓鱼〃的用人哲学。即不相信过多的承诺，因为它往往造成员工错误的期待，而只要宏训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏来〃自讨苦吃〃。宏的企业文化所以能够落实，就是因为交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直保持高度的士气与向心力。
宏碁的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对〃宁为鸡首，不为牛后〃的创业精神的认同，我们喊出〃小老板的成就〃，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；〃接力式马拉松〃期许同仁〃在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营〃。
宏碁的〃碁〃字〃，意义等同于围棋的〃棋〃，宏碁的喻意在于公司永远是一盘棋、一盘永无止境的大围棋，它还体现了公司的一种经营观。棋道即商道，围棋最讲究布局，每一着棋就是一项资源（人才、金钱），所以每一个动作都要考虑全盘、长期的作用。一盘棋要活，必须有气，延气需要彼此相联。在宏内部，讲求团队精神，充分发挥每一个人的聪明才智。宏的企业信条是〃客户第一，员工第二，股东第三〃。你要**，很多人都要**，那么，你凭什么**？最后还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不**才怪呢，也只有这样才能长期地**。
施振荣谈〃人性本善〃
早期，宏碁的企业文化源自创办人的信念，虽已在员工中形成共识，但不成体系。在宏成立的第10年，我们把企业文化归纳成四点人性本善，平实务本，贡献智慧，顾客为尊。
宏碁的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。从创立的第一天起，〃人性本善〃就一直是宏碁最重要的企业文化。
1988年前后，我常向外国媒体记者这么形容：〃宏碁以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。〃当时宏碁电脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技界里，股权像宏碁这么平均而分散的，可说绝无仅有。宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是〃龙头〃，但不是老板，我和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
举例而言，因为大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他〃输掉我的钱〃，因为输钱大家有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者存有〃你花我的钱〃或是〃我的钱，当然有权决定怎么花〃的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，企业的发展方向很容易被误导，工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。
但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。这也就是宏碁将〃人性本善〃列为首要企业文化的意义所在。
施振荣谈宽容与分享
客观地说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来做，当然最有效率，特别是当公司发生状况时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入独断专行的窠臼当中。
若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。
其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。�
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