松下幸之助为人之道 作者:严欢-第43部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


大家还是认真练习一下’，用这些积极的话来鼓舞员工的士气，让大家满怀希望。如果在这种时候，经营者茫然不知所措或惊慌失措，而跟员工说‘糟了，真是一点办法也没有’。那可真就糟了。”

　　松下认为，工会一类劳工组织的存在是必要的，也是有价值的。劳资双方都是企业前进的车轮，要均衡、协力，车子才能平稳、快速前进。

　　劳资双方的对立，是古已有之的。在资本主义初期，这种对立导致了保护劳工利益的劳工组织，即工会的产生。这样，劳资的对立也就表现为经营者和工会的对立。这种对立时至今日都未能很好地解决，而且恶性的事件此起彼伏。由此，许多经营者都把工会视作“令人头痛的组织”，衷心希望这种组织的消失。

　　劳工组织当初有它存在的合理性，这是毋庸置疑的。即使现在，它的存在也是必要的。可以说，有劳资关系，就必然有劳工组织相应存在。因此，问题的关键就不是希望这个“令人头痛的组织”消失，而是如何处理好双边关系。

　　首先，松下以为，对劳工组织和双方关系要有一个正确的认识。工会与公司有对立的一面，但从根本上来说是统一的，那就是企业发展、利润增加，使得劳工生活乃至全体国民的生活都有所提高。具体来说，双方又是制约和促进的。只有公司发展了，才能给劳工提供较高的工资和丰富的福利待遇、优美的工作环境；也只有给劳工提供了充分的生活保障等等，才能调动员工的热情和干劲，促进企业发展。因此，无论哪一方面，首先应该采取合作协调的、而不是对立的态度。松下说：“公司和劳工组织的目标毕竟是一致的，只是重点的选择不同而已。即使不同的地方对立，也要尽量使一致的方面互相协调、合力，这样对双方才有利。因此，经营者不仅要认识到双方‘和谐相对关系’的意义，也要诚心诚意地向员工说明，以建立良好的劳资关系。”

　　关于协调劳资关系，松下根据自己的经验，总结出了一条秘诀，那就是力量均衡。他认为任何一方过强，都可能产生强烈的优越感，行动上蛮横、专制。这样也就会引起对方的不满和对立，进而采取消极行为，最终伤害到双方的利益。对于劳资的力量均衡，松下有过形象的比喻：

　　“劳资双方就像车子的两轮一样，一边大而另一边小，车子就无法顺利向前行进，所以两边的轮子必须同样大小。当一方较强的时候，最好去帮助较弱的一方，使其成长。力量相当的劳资，彼此和谐地相对，可以培养出良好的劳资关系，公司得到发展，从业人员的福利也获得改善。”

　　松下提倡自由发言，鼓励毫不保留的建议，创造自由豁达的风气，以造就公司内部的人和，捕捉到有利于公司发展的建议、设想，达到事业的成功。

　　在资本积累时期，员工只是干活的机器，是雇主的奴隶。那时，员工只有干活的义务，没有发表意见的权利。现代的民主空气，已经打破了这种局面，而松下则在公司倡导更为自由的风气。松下以为，自由发言是其经营的秘诀之一。松下幸之助自己是一个自主的、坦诚直率的人，因此他也希望自己的员工同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。

　　松下电器的传统是包括许多方面的，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为松下公司对自己员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下先生是丝毫也不让步的。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力作出反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”他认为，下属或员工完全这样做了，就会使公司的经营失去弹性。

　　其次，松下允许员工当面发表不平和不满。二战以前，有一位候补员工就向松下发表过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。但其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下对此很重视，责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，他很赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里，那样只能增加自己的内心痛苦，对公司也是不会有多少好处的。

　　再次，松下要求部属和员工如实坦白地报告外界对于公司的不满。尽管这些事情听起来是会让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据传，有一次一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关，“不如去开烤白薯店，别再制造电器了”。员工如实地向松下报告了。接着，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，很不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。

　　最后，松下不限制员工越级提意见或建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以向他高高在上的社长反映问题，表述主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，并显示欢迎的姿态和支持的行动。

　　无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福祉。松下说，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护。只有毫不保留地建议，才能获得人和。而提案，充分的、来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。

　　松下认为，现代社会是个越来越多地要求民主而否定权威的社会，但同时也是一个客观上更需要权威的社会。经营者要充分利用权威的说服力，号召力，统一思想，统一行动，消除疑惧，突破难关。

　　在当今的社会，个人主义的旗帜高扬，权威早已受到挑战。那么，松下幸之助以权威为企业精神中枢的观点，是否还能站得住脚？

　　答案是肯定的。在美国那样的高度民主的国家，专家权威的意见具有决定性的作用：政府一项议案能否通过，权威专家的意见举足轻重；世界顶级公司的新设分公司如何运作，权威咨询机构的意见足以左右方向；总统的权威，甚至比皇权国家的君主还要有力量。这是为什么呢？这是因为权威人物是大家认可的、大家信任的。

　　松下以为，在公司的内部，照样需要权威，而且应该教导员工尊重权威，服从权威。他说：“就企业的经营而言，领导者和员工仍然应该明白，权威是公司的精神中枢。愚妄地否定权威，只会使企业落得一个四分五裂的结果。”“必须使大家有尊重权威的认识，并且依照权威的指示办事，这样对于工作的进展，一定会有很大的帮助。”

　　可以如此依赖和尊重的权威，当然不是一般人物。松下以为，权威是极少数的出类拔萃的顶尖人物，是“专家中的专家”。在公司里有管理的权威，有技术的权威；此外还有一位确定理念和目标的精神权威，这样的权威，大概就是松下这样的人物了。

　　实际上，松下幸之助确实是松下电器公司的精神权威，是松下电器的灵魂人物。显然，松下这种权威是在不断奋斗和不断接受挑战中磨练出来的。久而久之，松下的这种权威被认同。不论是做社长、会长，还是退居幕后做顾问，他的权威都受到倚重和尊崇，即使高级干部也是如此。在松下当职时不说，就是在他退位以后，每逢重大决策，还是要请他最后定夺。特别是碰到困境或棘手问题，则更要求助于他了。可以说，松下电器从干部到员工，几乎到了视松下为神的地步。还是在他退职以后，松下电器做出了重大的人事调整，即任命山下俊彦做社长。这次调整没有走由副社长、常务董事提升社长的老路子，而是从新人中提拔了新社长。这一事情，当然是由松下最后拍板。这以后，松下得空到东京散心，不料到松下电器东京公司的时候，那里的工会干部整装迎接，表示工会对于新任社长一事的赞同。从这一点，松下看到了自己权威的存在。他很为这种现实而感到欣慰，也体会到了权威的重要和责任。

　　那么，权威有什么样的作用呢？

　　首先可以提供咨询和指导。这一点，在技术权威来说，是最突出也是最易了然的。因为权威有专门的知识和经验，他的意见往往比别人的意见成熟。就企业而言，除设计制造以外，财务、仓储以至于具体工艺操作，都有权威，这一部门的工作，都应该以他们的意见为准。

　　其次，权威可以解除疑惧，率领人们冲破难关。经营中，不免遇到有疑虑而举旗不定的时候，或者遇到多心过虑、前怕后忧的时候，这时候，就要权威站出来，解开疑团，或者仅仅是一声号令，率领大家前行。

　　再次，权威具有榜样的作用，可以增强企业的疑聚力。这更适合于那些精神权威。这种类型的权威，甚至就是企业的招牌。像松下幸之助那样艰苦卓绝的创始人，就是这样的权威。

　　权威如此具有说服力和号召力，他本身也要具有伟大的人格，优良的品质和出众的才能。权威并不是脱离群众的，他也要采纳群众的意见。如此部属能尊重上司的权威，而上司也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动。松下强调：“在企业中，无论是工艺上的创新，还是传统精神的维护，都应该以权威的意见为衡量的标准。即使是经