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用人大师-第7部分
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鞲衤甑剿母鑫鞲衤甑乃剑嗟庇诿恐苁质跏�5000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方上万份……这听起来很恐怖。
杰克·韦尔奇决定拥抱六个西格玛！
1996年1月，杰克·韦尔奇在GE500名全球高级经理人员参加的年会上说：“我们不能再等下去了，……这个问题没有投机可言。摩托罗拉用10年时间所办到的，我们必须在5年实现。……这是公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会。”“世界上还没有哪个公司采取过如此庞大、如此改头换面的行动”，按照这样的目标，GE必须将现有的质量上的失误率降低一万倍！公司中怀疑的声音也一波接一波，接踵而来，但韦尔奇认为GE能够实现这个目标，因为GE有无边界、群策群力的企业文化。
1996年5月，杰克·韦尔奇与他的两位副董事长下达命令：从1998年1月起，不论资历深浅，未接受“黑带”或“绿带”培训，一律不得提拔到管理岗位工作，到1998年7月，要提拔的人必须完成六个西格玛培训；同时，在最高两层的管理人员年终奖金中，40％取决于六个西格玛的实现情况，60％取决于财务业绩。1997年1月，杰克·韦尔奇宣布：GE的经理们必须行动起来，接受六个西格玛，否则只有被解雇！
杰克·韦尔奇的决心与号召成功激励了GE的员工，他们开始纷纷主动参与到六个西格玛的学习与推广中。
效果如何呢？
对创造力要求最高的NBC起初是对六个西格玛唱反调最响的业务部门，杰克·韦尔奇任命了新的官员负责六个西格玛的实施，结果，第一季度，六个西格玛方法通过改进向供应商付款的手续，就为NBC节省了950万美元。
在GE塑料集团，所生产的历新聚碳酸脂具有非常高的纯度标准，但还是不能满足索尼公司的高密度光盘驱动器和音乐光盘的要求，只能眼睁睁看着诺大的业务被亚洲的供应商夺走。一个由黑带组成的小组，解决了问题，进了生产工艺，使这种产品达到了索尼要求的颜色和静电质量，质量水平从3。8个西格玛提高到了近六个西格玛，结果GE从竞争对手那里从新赢得了索尼的业务。
GE有一个企业发现，通过应用六个西格玛，工厂的生产能力得以大大提高，以至于在10年内无须再在生产能力方面投资。
GE医疗将六个西格玛方法应用在新产品设计上，并成绩卓越。1998年面世的运用六个西格玛设计生产的GE“光速”新型CT扫描仪，把原来的胸部扫描时间从3分钟降到了17秒，全身扫描时间从超过10分钟下降到不到32秒——这将为拯救病人赢得多少宝贵的时间！
……
为了推行六个西格玛，杰克·韦尔奇不遗余力，频繁地任用得力的人员，裁撤拒绝变革的人员，并在1998年6月设立了他在任期间第一个也是唯一一个新职位——六个西格玛全球副总裁。很显然，推行六个西格玛不是短期内的冲动，六个西格玛将成为GE永恒的文化之一。GE全球整个用人策略都为之改变，所有员工都必须接受六个西格玛，六个西格玛将成为用人上的重要考核指标，就连GE的人力资源部门本身都要将六个西格玛运用在日常工作之中。现在，我想，可能除了你上厕所、喝水之外，GE所有的业务环节、程序，发生在GE办公室里的每一件公务，都在实施着六个西格玛。
GE成功了，GE员工成功了，这是GE渴望变革等价值观的胜利，是GE用人的胜利！杰克·韦尔奇相信，杰夫·伊梅尔特的接班人很可能就是某个六个西格玛“黑带”大师！
同样，在杰克·韦尔奇带领GE员工全盘接受电子商务例子，也成为GE渴望变革价值观的印证。
“上行下效”案例2：杰克·韦尔奇与e…business
杰克·韦尔奇不是神，他不是万能的。
也许你不会相信，杰克·韦尔奇曾是一个彻头彻尾的电脑盲。1999年4月，杰克·韦尔奇与妻子简为庆祝结婚10周年在墨西哥度假。一天下午，简让杰克在她的笔记本电脑上看网上关于GE的信息，又哄着杰克写了几封电子邮件，浏览了几个网站（而那时，杰克·韦尔奇认为他自己根本就不会打字！），杰克被迷住了！2个月后，杰克·韦尔奇在GE内部的网络上发出了第一封电子邮件——不要不相信，你本人可能比杰克·韦尔奇早许多年就尝到了因特网带来的甜头！但杰克就是杰克，当他一旦发现网络带来的巨大冲击力时，他立刻以极大的热情拥抱住它——尽管1999年做出这个决定似乎已经不早了。
对电子商务作用的评价，杰克·韦尔奇说：“你要问我电子商务在GE战略里排第几？第一是，第二是，第三是，第四还是。”
这个像野火一样传播激情的“老家伙”成立了一个“摧毁你的业务”的部门，由GE出钱，让GE的人在外面用e的方式来掠夺GE的业务，GE的人很是不满，但韦尔奇说：与其等别人来摧毁，不如自己来摧毁。
杰克·韦尔奇的言传身教马上就起到了立竿见影的作用，电子商务革命迅速在GE全球的任何一个分支机构里展开。结果是，GE所有的业务流程都已经实现数字化，笔记本电脑与无线网卡取代了笔和纸，所有的业务部门、职能部门都已经完全实现电子商务。傻子都会知道，这样做每年要为GE省多少钱、多少时间！
这也让我们清楚了什么叫做“上行下效”，这正是CEO言传身教的作用。
汉班固《白虎通义·三教》：“教者效也，上为之，下效之。”教育就是让人效仿，上面的人如何做，下面的人就如何学习与效仿。
有了CEO的言传身教，还会有什么不能贯彻与实施的决策呢？
本篇：1。3GE如何引导员工勇于变革
1。3。1 GE的领导力培训
GE的领导力培训让所有GE人引以为豪并响誉全球，为GE培养了大批大批的高级领导人才。从成为最基层的领导开始，到最高层的总裁，每个阶段所需要的领导力技能是不一样的。当领导一个团体时，需要给大家及时地反馈信息，对员工的表现做出评价，而反馈与评价需要领导技巧，既不伤害员工的自尊心，又能让团队员工接受领导的想法，对员工起到激励作用。在GE，作为一名合格而出色的领导人，必须懂得如何发现与选拔人才，要明白什么样的人才是GE所需要的人才，面试时该具备什么技巧等等。这些都是GE经理人很基础的领导能力的一些方面。
作为一名GE的高层领导，则应该有能力去驾御文化的变革，像六个西格玛在GE推行之初，如何让员工接受六个西格玛的新思想并在公司中实施，作为CEO，如何让员工认识到六个西格玛的重要性，领导员工去推动六个西格玛在GE的施行。这些方面都需要非常强的领导能力。
作为GE的高层领导，还应该具有高瞻远瞩的眼光与能力，认识到未来的市场发展趋势。比如，GE高层认识到蓬勃发展的中国市场对GE未来战略的重要性，2002年，GE全球一个非常重要的高层培训便在中国实施，来自GE全球高级管理层的50多名高级CEO来到中国，参加为时4个星期的全职培训。
这也将GE培训的特色阐述得十分透彻，GE的培训不但是理论上的学习，而是理论与实践的完美结合。在中国培训的4个星期中的大部分时间里，这些全球各地的GE高层领导们，纷纷走出课堂，与中国当地的客户交流，与政府部门交流，考察中国当地的市场，对中国的交通设施、法律法规、工厂条件以及GE如何适应市场的变化，如何进行变革等等有了最客观、最直观的了解与感受。
本篇：1。3。1GE的领导力培训
1。3。2 GE如何培养经理人
这是GE人引以自豪并被全球企业界称颂的事情，就是GE培养企业领导人。同样，GE也认为，领导人与对领导人的培养是GE成功的重要原因之一。GE的机制培养了无数优秀的人才，以致于GE发展人才与培养接班人计划的做法早在20世纪50年代就被写进了教科书，作为风靡全球财经领域的经典案例。
位于美国纽约的克劳顿村约翰·韦尔奇领导发展学院是造就全球优秀经理人的大本营，肩负着为GE培养高级领导人的重任。GE前任CEO拉尔夫·科迪纳（RalphCordiner）1956年在全球企业界率先建造了它，而杰克·韦尔奇则“重造”了它，将克劳顿村的作用发挥到淋漓尽致，成为培养GE高级领导人的基地，成为GE向全球优秀高级经理人员传授变革思维与管理理念的最重要的阵地。杰克在自传里说：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”是的，不但GE的克劳顿村，整个GE，就是一个巨大的“人才制造工厂”！
“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇从这里走出，杰夫·伊梅尔特从这里走出，他们都是这个“工厂”的“产品”。从一名斗志昂扬的大学毕业生，经过克劳顿村的培养与GE各业务岗位的锻造，最终成为GE的CEO。如今，他们也成为克劳顿村的“讲师”，继续着GE领导人培训的又一个轮回。
克劳顿村开设的培训课程有很多，从新员工培训到特定的技能培训项目，无所不包。每年在克劳顿村接受培训的GE高级管理人员来自GE全球各地的业务部门。
GE领导人素质的4个E：
Energy：具有迎接并应对变化速度的个人活力；
Energizes：有能力创造一个氛围以激励他人；
Edge：面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；
Execute：始终如一的执行能力。
GE要求领导人应当具备极强的感染力与影响力，要掌握激励员工的技巧与能力，要有很强的决断能力，不但要具备执行能力，更要善于授权、沟通，除此之外，更重要的是还要善于发现与培养人才。
案例：GE领导人教授领导能力
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