用人大师-第47部分

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所匮乏的“品质”与“勇气”。

　　　　在“GE的用人之道”中已经提及，中国企业的老总们，千万不要“摆架子”，“官僚主义”已经不适应这个时代，多与你的员工沟通，他们是你要依靠的人，他们是你公司的最大财富！

　　　　本篇：5。4。2蓝色沟通——IBM的沟通机制

　5。5。2　周伟焜——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”

　　　　PureBlue…纯蓝

　　　　每一名大学刚毕业就投入到IBM怀抱的人，被IBM称为“纯蓝（PureBlue）”，意为只接受了“蓝色巨人”IBM的文化而丝毫没有其它公司的“污染”。1968年，22岁的周伟焜加入IBM，成为一名“纯蓝”，27年后，成为IBM大中华区的创始人。

　　　　周伟焜从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”的飞跃

　　　　1946年出生于中国湖南，1968年作为数据中心服务部门的程序培训生在香港加入IBM。

　　　　1984年8月，被任命为东京IBM亚太区总部集团领导的行政助理。

　　　　1985年8月，被任命为IBM香港的业务总监

　　　　1988年，出任IBM台湾公司总经理。

　　　　1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。并从1994年1月起担任IBMPC公司南亚太区的总经理，负责IBM在亚太地区除日本以外的PC业务。

　　　　1995年7月，被任命为IBM中国公司总经理，并于1995年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今。

　　　　1968年，周伟焜从香港大学电子工程系毕业，成为一名IBM公司的程序员。3年后，成为开发管理经理。又一个3年之后，周伟焜负责计算中心、编程队伍、系统分析队伍以及培训管理工作，下属达100多人，直接向总经理报告，成为一名出色的“深蓝”。

　　　　一年后的某一天，老板突然问周伟焜是否愿意做销售工作，这是在问已经是三线经理的“深蓝”（IBM的经理人分为一线、二线、三线，三线级别最高）的他是否愿意重新回到一个普通“蓝色精灵”的职位上。没有犹豫是不可能的，经历了一番激烈的内心挣扎后，他接受了老板的建议，转成一名普通的销售人员。是金子始终都会发光，一年之后，周伟焜又重新成为一名不折不扣的三线经理“深蓝”，他用自己的经历和实力证明，不论是做技术还是做销售，他都是一名出色的“蓝色精灵”。

　　　　20年后的1988年，周伟焜成为台湾IBM公司的总经理，成为一名资深的“深深蓝”。1991年，周伟焜提出了一个对IBM的发展产生深远影响的构想——建立IBM大中华区架构。实际上，“大中华”的概念最早是由美国的媒体提出的，即通过“大中华”的架构，把台湾、香港成长的资源运用到中国大陆的经济发展中。当周伟焜把这个建议摆到当时的IBM亚太区总裁桌面上时，得到了热烈的回应。1994年，IBM时任总裁郭士纳一锤定音——“到中国去！”于是，IBM亚太区开始筹建IBM大中华区，而此时的周伟焜刚刚在IBM澳大利亚公司服务部副总裁的位置上做了一年，还不是离开的时候。就这样，周伟焜错过了亲手把自己的理想变成现实的第一次机会。直到1995年6月，周伟焜的愿望终于有了实现的契机，被派回中国，任IBM中国总经理。3个月之后，周伟焜被委以IBM大中华区首席执行官的重任。历时27年，周伟焜从一名“纯蓝”到“深蓝”，到“深深蓝”，最终成为“蓝色中国”的“蓝色领袖”！

　　　　创建“蓝色中国军团”

　　　　作为一名从“纯蓝”成长为大中华区创始人的周伟焜，深深感受了IBM的用人文化。如今，他开始创建他的“蓝色中国军团”，为IBM大中华区创建一流的人才队伍。周伟焜说，一开始，怎样正确地选择人才建立一支团结高效的队伍很困难，但是若发现选错了人，怎么理智地处理才是最困难的，而其中最要紧的就是要在问题还没有变大的时候去发现、去调整，要在“这个人淹死前拉他一把”。“既要保持友谊，又要保留对方的自尊心，还要维护企业的利益”，三个“要”中流露的是“蓝色中国领袖”的浓郁的人情味和职业精神。

　　　　1995年7月，当周伟焜刚刚成为“蓝色中国领袖”时，他的前任告诉他：“要做好一个礼拜吃十顿晚饭的准备。”那时候的IBM中国公司规模不大，人手不多，几乎所有的事情都要总经理去做。就这样，周伟焜开始了一个礼拜吃十顿晚饭的痛苦历程。但是，他很快改变了这种境况，改变的根本，就是周伟焜促成了IBM人才队伍的快速成长。周伟焜带着微笑说：“十顿晚饭的痛苦很快解决了，因为我建立了一个非常出色的总经理群体来帮我这个忙，一个礼拜的十顿饭可以分给很多人。”

　　　　周伟焜刚刚到任的时候，600名IBM中国的员工中，本地经理人不超过10人，而现在，本地的一线、二线、三线的经理已经到达了300多人，单从数量上看，他就应该感到欣慰。

　　　　“准确地描述蓝色中国”

　　　　对于IBM大中华区董事长兼CEO这个职位的正确理解，决定着IBM大中华区的发展。周伟焜说：“我第一次跟联想总裁柳传志吃饭，他笑着问我能呆多久，我明白他的意思，因为每次跟他吃饭的IBM中国最高代表都不一样，我也笑着告诉他，肯定能跟他吃第二顿饭。”饭桌上的玩笑，是周伟焜信心的表露，他明白，清楚地处理好总部与中国区的关系，把最适当的信息报告给公司总部，对于自己的工作开展，对于IBM中国的发展，有着非常重要的意义。一方面要精确地描述中国市场的潜力，一方面要把握好尺度，让总部了解在中国发展的困难，从而顺利地让既定的发展战略获得支持，这不是一个简单的问题。周伟焜出色地做好了这一点，从而也为IBM中国带来了全新发展的一个阶段。

　　　　这是周伟焜工作中除了人以外最困难的事情，他很得意地说：“还好，我比较准确地描述了中国。”周伟焜认为，组建IBM大中华区的“蓝色中国军团”与“准确地描述蓝色中国”是他所做的最经典的两件事情。

　　　　周伟焜说：“我给IBM中国公司带来的最大变化就是成长。应该说是第一次真正的成长，并且成长还不错，变成了IBM内部的成长标兵。”他说，如果自己继续做下去，希望能在2008年奥运会的时候，带领IBM中国成为IBM全球大家庭的佼佼者。

　　　　本篇：5。5。2周伟焜——从“纯蓝”到“蓝色中国领袖”

　第六部分　西门子用人之道

　　　　西门子的成功源自于她杰出的员工，西门子公司正是依托优秀的人才而得以创造了150多年的辉煌历史。独创性、果敢和职业道德是西门子获得超过一个半世纪成功的关键所在。正是由于高素质、敬业的员工的努力，西门子才得以成为该行业系统与设备的全球首要供应商。

　　　　本篇：第六部分西门子用人之道

　6。1　黄金累千，不如一贤（西门子的用人之道）

　　　　我很快就意识到，一个公司要兴旺发达，全体员工必须团结一致，愉快而高效地工作。

　　　　雇员的积极性是公司成功的基础。

　　　　——西门子创始人维尔纳·冯·西门子

　　　　西门子的世界第一

　　　　*1939年，公司的销售额第一次突破10亿马克，西门子公司成为世界上最大的电气公司。

　　　　*电气化铁路与电力机车（1879）

　　　　*电梯（1880）

　　　　*有轨电车（1881）

　　　　*无轨电车（1882）

　　　　*欧洲大陆的第一条地下铁道（1896）、电动轮船（1886），以及电动汽车（1898）

　　　　*1892年，西门子公司在靠近慕尼黑的Erding建造了第一个城市用三相发电站。

　　　　*1958年，在瑞典植入了世界上第一个心脏起博器。

　　　　……

　　　　西门子何以跨越三个世纪，历经近160年而长盛不衰？西门子创造了如此多的世界第一，为人类的物质与科技文明进步做出了如此巨大的贡献，依靠的什么？西门子如何成为人类历史上电气时代、电子时代以及即将来临的光电时代的领袖？

　　　　毫无疑问，是人才，是来自世界各地的优秀人才！西门子的成功源自于她杰出的员工，西门子公司正是依托优秀的人才而得以创造了150多年的辉煌历史。独创性、果敢和职业道德是西门子获得超过一个半世纪成功的关键所在。正是由于高素质、拥有敬业精神的员工的努力，西门子才得以占据电子与电气领域的领先地位，成为该行业系统与设备的全球首要供应商。

　　　　黄金累千，不如一贤。

　　　　——《意林》引《傅子》

　　　　黄金万两，也不如得到一个能够助你成就更大事业的贤能之士。

　　　　西门子早在1847年成立之初就遵循着国际化的发展路线，在海外设立分公司：英国（1850年），俄国（1855年），奥地利（1858年）。那时，公司在海外的员工人数已经超过了在普鲁士的员工人数。1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。

　　　　对西门子而言，员工就是一切，员工是公司最宝贵的财富！每天，西门子都在积极地为客户带来突破性的解决方案。西门子抓紧一切时间和机遇去实现梦想，树立全新标准。西门子一直致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人士来加入这一先进的专业团队。革新性思维带来全新的产品和解决方案，这使西门子每年都能成功地推出比竞争对手更多的新产品。西门子全部产品的75％是在最近5年内推出的，同时80％的移动电话品牌的换代周期更是不超过2年。西门子正是依靠来自世界各地的优秀人才，才得以成为人类历史上电气工程时代、电子工程时代以及即将来临的光电技术时代的领袖！对于那些有志于加入西门子的全球人士，尤其是那些志向高远、积极进取的杰出人才，未来是没有止境的。在西门子：没有极限，一切皆