用人大师-第46部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



　　　　IBM的企业文化中特别强调双向沟通（TwoWayCommunication）的作用，充分体现出IBM的民主。IBM有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。同样，从公司的上层到员工，由上及下的沟通也做得非常出色，下文中引用的IBM前CEO郭士纳写给员工的信就是最好的例证。

　　　　与高层管理人员面谈

　　　　员工借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话。这是一种“一对一”的沟通方式。IBM的高层经理将了解员工对工作是否满意，聆听他们对自己的上司、自己的职业发展的想法。这种谈话制度是一层层进行的，会普及到公司所有的员工。通过这条渠道，IBM会及时了解员工的想法，帮助员工解决遇到的问题，让每一名员工感受到来自公司的关心。

　　　　RoundTable

　　　　RoundTable是一种多人沟通，召集不同部门的若干员工与总经理座谈，交流公司的发展信息，提出相关建议与意见。

　　　　SpeakUp

　　　　在IBM全球每一个办公室里，都设有一个“SpeakUp”的箱子，那是一只意见箱，能够开启这只箱子锁的是人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工，都可以把自己的想法直接交给“SpeakUp”，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理，大中华区总裁，亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理相关问题。

　　　　“直言不讳”

　　　　在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会到达全球总裁的信箱里，这可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下直接获得高层领导对员工关心问题的答复。在中国，大中华区总裁周伟焜设有一个专门的电子信箱TellHenry（Henry是周伟焜的英文名），只有他本人才能收读邮件，员工都可以给他写信。

　　　　员工意见调查

　　　　IBM还通过“员工意见调查”来了解员工的意见，不同于许多500强著名公司，IBM的员工意见调查通过公司内部专门的机构来完成，并坚信IBM的企业文化能够保证调查的客观、保密与公正。

　　　　“门户开放”

　　　　还有一条渠道是申诉（Open…door），也就是IBM“门户开放”的政策。员工可以通过Open…door向各部门主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，员工的申诉会得到上级的充分重视，上级会付诸细致的调查，并切实解决员工提出的问题。

　　　　来自人力资源部的信息

　　　　IBM的人力资源部门会及时主动通过电子邮件等方式向公司每一名员工发布信息。内容涉及公司的发展动态、重大事件，以及与员工工作与生活密切相关的信息。

　　　　自上而下的沟通

　　　　IBM前任CEO郭士纳曾经给员工写过几百封信，与员工一起探讨公司经营中的问题，阐述他的观点。沟通的内容包括：

　　　　处理危机事件的信件（CrisisLetters）。

　　　　郭士纳会告诉员工公司所发生的危机，管理层正在采取的对策以及员工可以为公司做的事情。如，1993年IBM决定削减公司80亿美元开支时，当电脑“千年虫”来临之际，当“9·11事件”爆发时，作为CEO，都会写信给所有的IBM员工。

　　　　关于变革公司文化的信件

　　　　郭士纳会在这些信中告诉IBM的员工，IBM必须变革企业文化，以及为什么要变革公司的企业文化。郭士纳向员工所发出的这些一般性通报，正是他促进IBM企业文化变革的前奏。

　　　　感谢信和表扬信

　　　　无疑，这是一种绝佳的激励方法。郭士纳喜欢通过这种形式感谢员工以及对员工的辛勤工作与优秀表现进行表扬，为IBM的好员工唱赞歌。

　　　　郭士纳写给员工的信件还包括诸如信息沟通等方面。

　　　　附：郭士纳在“9·11事件”爆发后写给员工的几封信的片段，写信的时间分别为2001年9月11日、9月13日、9月21日。

　　　　亲爱的员工：

　　　　9月11日——

　　　　今天，美国发生了灾难性事件后，许多IBM员工跑来向我以及公司其他高级管理人员询问他们可以帮着做些什么。我想，无论是个人还是团体，我们都可以为美国做许多事，而且我们已经付诸行动了。

　　　　作为个人，我们可以听候召唤，尤其是来自纽约和华盛顿特区的召唤，随时准备献血。当然，我们可以也应该去抚慰那些因为今天的事件而悲痛欲绝的公司员工。

　　　　不过，我们所能做出的最大贡献，就是作为一家公司来向他们提供帮助。……在恢复被破坏的基础设施方面，我们肩负十分艰巨的任务。我们要聚精会神坚守岗位，做好准备随时接受召唤。

　　　　……希望你们在工作中继续谨慎行事，同时运用你们的最佳判断。

　　　　……我们要全力以赴寻找在纽约和华盛顿特区的员工。我们将继续夜以继日工作。并随时向大家通报最新消息。

　　　　9月13日——

　　　　我向大家公布一下星期二发生悲惨事件以来，我们在哪里以及我们做了些什么。

　　　　首先，也是最重要的，我们一直在寻找发生恐怖袭击时可能留在纽约和华盛顿的所有公司员工。我们一直没有停止努力，直到找到每位员工为止。我们每个人都在为他们祝福和祈祷。

　　　　但不幸的是，我们在星期三得知有一位员工在被劫持的飞机上……我知道，我们所有人都为此深感悲痛。另外，我们还得到消息，部分员工家属遇难或受伤。刚才，我惊悉一名员工的女儿也在一架被劫持的飞机上。

　　　　听到这些不幸消息后，我的悲痛之情难以言表。……

　　　　……IBM有1200家客户在世贸中心或一墙之隔的地方办公。我们已经修复了20家完全瘫痪的紧急设施。我们正夜以继日地修理很多大型服务器，数千个笔记本电脑以及工作站。数千名公司员工正为此通宵达旦地工作。

　　　　我连续收到几百名员工从世界各地写来的信。我相信你能够理解我无法一一给他们回信，但我希望你知道每封信我都看了。他们在信中流露出来的关切之情让我深为感动……

　　　　你们的关心和自我奉献精神，让我为公司、为你们感到无上的荣耀。最后，让我们聚精会神、同心协力把工作做好。

　　　　9月21日——

　　　　……

　　　　星期二，我亲眼看到了员工辛勤工作的一幕。当指挥中心IBM员工们发出求助电话时——来自公司各处的员工们积极做出回应。每个主要业务部门都坚守在第一线，团结协作就像一个团队。这就是战无不胜的IBM。

　　　　……客户中的其中一位CEO对我说：在处理这场危机时，IBM孤身冲在第一线。本周一，当纽约证券交易所重新开盘时，一家经纪公司的总裁带领他的团队为IBM处理危机的优异表现而鼓掌。

　　　　我希望大家和我一起分享IBM员工给我们带来的荣耀，他们在代表客户利益方面的表现简直无可挑剔。……

　　　　除了向“9·11基金会”（它是我们和“联合之路”以及其他机构联合发起设立的）捐助了500万美元外，我们立即负责起“9·11基金会”网站的管理和主持工作。目前，“9·11基金会”接到的捐助承诺已经超过1亿美元。

　　　　……在大家给我的信中，我还看到了IBM所蕴涵的力量——因为大家对盲目仇视具有中东血统的人的行为表示了愤怒之情；在IBM这样的全球性公司中，用傲慢的语言和态度对待中东人，无论过去还是将来都是不能容忍的。

　　　　……来IBM之前很久，我就听说IBM是十分团结和正直的公司。现在看来，我还没有完全认识到公司这种文化如此深厚，公司的员工是如此的坚强和优秀。即使我们的客户、同事和社区提出的要求是最艰巨的，你们也能把它做好。能够作为你们的同仁，我感到无尚光荣。

　　　　……

　　　　（引自：《谁说大象不能跳舞？》，中信出版社）

　　　　有了以上众多沟通通道，使IBM员工所有的烦恼都可以得到充分“表白”的机会。这正是IBM公司“机会均等”原则的充分体现，所有的沟通渠道为IBM营造出公平的工作氛围。

　　　　IBM是一家全球拥有30余万员工的跨国巨头，也正是通过各种有效的沟通渠道，才得以杜绝“官僚主义”。通过诸多沟通渠道，所有相关的问题都会摆在IBM高层经理的桌面上，而他们也会迅速反应，寻找解决问题之道。

　　　　IBM认为，每一名员工都必须具备迅速反应的能力，对外是客户提出的问题和要求，内部则是同事的求助。当同事求助时，员工应该不厌其烦，迅速做出每一个反应，与员工沟通，协助同事，这正是员工个人价值的体现。如此，员工必然会得到同事的信任，试想，每一名员工都被自己的同事信赖，那将是多么具有新鲜活力的机体，“官僚主义”根本没有生存的缝隙！

　　　　沟通无处不在，沟通已经变得尤为重要，信息的传递，问题的解决，都要依赖畅通的沟通渠道。IBM为员工提供众多沟通渠道，并用制度将这些沟通措施确定下来，确保了IBM基层员工与管理人员以及高层管理者能够进行高效率的沟通，解决各种问题。在IBM制度化的沟通渠道中，你不必要担心“越级”，你和IBM全球总裁之间可以没有任何羁绊，可以直接进行交流。

　　　　GE、IBM等杰出公司的CEO会经常甚至频繁通过电子邮件等方式写信给全球的员工，将公司发展的信息，自己以及公司高级管理层的想法毫无保留地告诉员工，与员工分享经验，并鼓励、欢迎员工提出建议与意见。事实上，这种自上而下的沟通将给公司的发展带来很大的透明度，员工有权、必须让员工知道他们应该知道的信息——这是优秀全球500强公司的杰出之处，也是中国大多数企业负责人及高层管理者所匮乏的“品质”与“勇气”。