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用人大师-第35部分
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这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇。这与许多500强公司与员工签订两年或三年的劳动合同相比，令员工更有保障与安全感，从而极大增强了员工对摩托罗拉的认同感和责任心，也使摩托罗拉可以对员工在技术和管理的培训上进行长期投资。
苏轼《上荆公书》：“才难之叹，古今共之。”感叹人才难得，古今都有这样的看法啊！欧阳修《论任人之体不可疑札子》：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可任而不信。”千金易得，一将难求，人才实在太难得，所以摩托罗拉对招募到的贤才倍加珍惜。
从一定程度上讲，摩托罗拉此举给每个进入公司的优秀人才吃了一颗“定心丸”。摩托罗拉的这项举措保证了其可以对每名员工进行长期培训投资，避免人才流动带来的培训损失，也从很大程度上避免了人事变动带来的公司经营上的脱节或震动。
当然，这对摩托罗拉的招聘机制是个巨大的考验，摩托罗拉的招聘体系必须保证能够以极其高的准确率招募到合格的人才。
本篇：4。1。1摩托罗拉的招聘流程
4。2 爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训体制
唐·韩愈《进学解》：“爬罗剔抉，刮垢磨光。”对人才罗致拔取，培植、造就。
摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，摩托罗拉公司通过摩托罗拉大学和本地的高校及海外院校向员工提供各类培训。摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。
摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门——摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。
摩托罗拉公司有着非常完善和全面的培训体系，在每年年初，摩托罗拉都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的公司的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实，评估培训的质量与收益等等。摩托罗拉大学还拥有很多经过多年实践与经验积累发展出来的较优秀的培训项目，比如公司系列的“六西格玛绿带/黑带项目”、“领导人培养项目”等等，为员工提供了丰富的培训资源。
宋·司马光《资治通鉴·汉纪》：“不素养士而欲求贤，譬犹不琢玉而求文才也。”
新员工培训
新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。比如摩托罗拉公司内部有很多缩略语，PCS、SPS等，如果新员工不了解这种语言，就难以和其他员工进行沟通。因此摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。
常规年度培训
一般来说，摩托罗拉每年为每位员工提供至少5天的在职培训，但可能因为岗位的不同而各异。员工也可选择其它准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。
摩托罗拉的培训体系也在灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。
学历教育
摩托罗拉还非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。如公司与美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院、香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。摩托罗拉还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。
“六个西格玛”培训
摩托罗拉是六个西格玛的始创者，20世纪80年代便在公司内部实施了六个西格玛，使摩托罗拉的产品质量成为业界中的佼佼者。GE从摩托罗拉学到的“六个西格玛”彻底改变了GE。所以，摩托罗拉正在强力推行的“六西格玛黑带”（用数据、统计的方法来监控质量）也是公司重要培训项目之一，非常重视对员工进行“六个西格玛”的培训。
领导力培训
在激烈竞争的商业环境中，摩托罗拉重视所有员工领导力的发展，公司确立了所有摩托罗拉人必须遵循的领导力标准和行为规范，并通过培训来提高员工的领导力。
摩托罗拉领导力4个E——
Envision…前瞻，即要有远见与创新精神。
Execute…执行，要迅速行动和实施，以结果为导向。
Energize…激励，要能够激励自己和领导团队达到目标。
Edge…果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。
永恒的E——
Ethics，即道德，在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。
本篇：4。2爬罗剔抉，刮垢磨光——摩托罗拉的培训体制
4。2。1 考绩不失绪——摩托罗拉的人才激励机制
宋·苏辙《王存磨勘改朝散郎》：“用人惟其才，故政无不修；考绩必以岁月，故官不失绪。”定时考核业绩，等级才不会错乱。考核并予以激励，或赏或罚，才是高效的人力资源管理。
为了最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉对员工的工作表现进行科学的业绩评估，采取多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇、为员工颁发奖牌等众多方式，来肯定员工的成绩，激励他们取得更大的成功。
业绩评估与激励
摩托罗拉会经常对员工的业绩进行评估，论功定酬，赏罚有据。
个人承诺（PC）
摩托罗拉施行一套名为“个人承诺（PC）”的业绩考核系统。每名员工在年初时都必须做出个人承诺，制定其一年的工作目标与工作计划。计划一般侧重3…5个领域，每个领域都要求制定出能够量化的工作目标。要求员工将个人的目标，结合部门、事业部、公司、和客户的目标，并在目标的设立时要具体、量化、合理、科学。公司会每个季度检查一次员工工作计划的执行情况，主管和员工对目标的实施、员工展示的工作行为能力进行分析和沟通，如有问题提出改进方案，有时一个任务完成了还可能需要再增添新的内容。第二年的年初对员工表现进行全年总结，来评估员工的个人承诺实现情况，为职位晋升和加薪提供依据。
在个人承诺业绩考核中，不但要做好工作目标的计划，而且还要做好行为目标的计划。即找到3…5个行为方面、有助于自己实现业务目标的指标。
行为目标是什么呢？
比如员工A是一个领导，那么其领导能力、团队精神非常重要；而对于R
4。3 知人善任——摩托罗拉对人才的合理任用
汉·班彪《王命论》：“盖在高祖，其兴也有五：一曰帝尧之苗裔，二曰体貌多奇异，三曰神武有征应，四曰宽明而仁恕，五曰知人善任使。”
“知人善任”，短短四个字，看似简单，但是否能够真正做到，正是对每一家公司人力资源体系与企业文化的考验。能知人不易，能善任更难。摩托罗拉在用人中保持“对人保持不变的尊重，和坚持高尚的操守的基本信念”，实行“rightpeopleonrightplaceatrighttime”的用人原则，就是力争“在最适当的时间，把最优秀的人才，放到最合适的位置上”。
为此，摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度（JobRotation）”，员工只要在某一岗位上的工作时间在12个月以上，若公司内部有岗位空缺，员工可以通过人力资源部的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。这种工作轮换既有平级调动，也有提升录用。通过工作轮换制度，摩托罗拉既培养了员工跨专业解决问题的能力，又便于他们发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为员工提供了更好地实现自身价值的机会。许多在摩托罗拉公司工作七、八年的员工，一般都换过几个工作岗位，结果是人力资源、行政、采购等非生产部门的领导人多数也具有生产管理经验，使得公司职能部门之间的工作也更容易协调。
最适当的时间，最优秀的人才，最合适的位置。——这不正是知人善任、量才录用的高深境界吗？
《淮南子·兵略训》道“若乃人尽其才，悉用其力”，能够做到“人尽其才”的公司，自然能够“悉用其力”，也必然能够实现公司大发展的目�
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