用人大师-第19部分

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　　　　对于提出进行学位学习要求的员工，柯达会根据情况进行支持。而对于表现突出、具备发展潜力的员工，公司会主动提出支持他们进行学位学习，承担他们的全部学习费用。

　　　　本篇：2。2。2柯达的员工培训体系

　2。2。3　王冬梅…腊梅在柯达“学习型土壤”中盛开

　　　　1997年12月，王冬梅从中欧国际工商学院刚毕业，便一头扎进了柯达肥沃的“学习型土壤”，加入了柯达公司专业市场部，负责员工培训与发展工作。在价值观的沃土中，王冬梅茁壮成长，在柯达自由的空气中怒放。2002年5月，王冬梅被升任为柯达亚太区学习与发展经理。

　　　　在许多中国的国有企业里，大批大批年轻的大学生踌躇满志，想为公司做出贡献，却得不到重视，而那些擅长于“拉关系”、“拍马屁”的人却青云直上。国企的弊端还表现在企业没有长期的战略规划，根本没有完善的人力资源建设体系来培养、发展人才，仅仅浮于“人事”，大堆的人才在公司中荒废、“生霉”；更没有一个公平、有活力的氛围来发挥所长。

　　　　但在柯达却截然相反，柯达能够真正的用人所长，能够让所有的饱学之士尽情施展他们的抱负，发挥所学的知识。在柯达，不讲资历，不拉帮结派，不搞关系，柯达的价值观为每个人营造了公平的用人氛围，好想法在柯达最受欢迎，会得到老板的尊重、支持，乃至最终被公司采纳。从而给员工带来成就感，让员工得以不断成长。

　　　　在拥有强大企业价值观的柯达，价值观与文化造就每一个级别，对每一个级别的经理人、员工提出要求，文化是无形的，但力量却是巨大的。只要员工的思维与行为方式符合这种文化，很快就会取得成功。但如果没有按照价值观做事，比如没有尊重员工，马上就会感到来自公司同事、文化的压力。王冬梅认为，柯达不是靠制度来时刻监督每一名员工的行为，而是靠价值观力量造就出的文化氛围，让每一名员工能够自觉遵守。

　　　　王冬梅进柯达之前并没有做过培训工作，但她却对培训工作有着巨大的兴趣，有兴趣就有激情，驱动着她在柯达追求梦想。而柯达正是为充满激情与梦想的人才创造用武之地的乐土。从事员工学习与发展工作的王冬梅，与她的团队成员一起，根据各个业务部门的实际需求来有针对性地为员工设计培训课程，针对不同的层面，尤其注重为具有很大潜力的员工，量身制定培训计划。

　　　　在柯达，特别讲求团队精神。各种培训与会议让大家能够在一起分享经验，推动员工的学习。王冬梅在业务部时，举行了两次“精英论坛”，起到了培养员工团队精神的作用，有力地推动了团队合作。为了培养员工的团队协作精神，王冬梅介绍了一个例子。在柯达公司的一次“精英论坛”中开展的一个体验式小游戏中，分组往桶中扔球，以最短时间内数量最多取胜。大家开始拼命往自己的桶里扔球，但效果就是不理想。因为这个游戏需要的是团队成员的协作，才能得到优秀的分数。最后，取胜的一方就是充分发挥了团队协作精神的小组。简单的游戏让在场的所有柯达人有所感悟，茅塞顿开，每个人都体会到了团队协作的重要性。同样，在经营活动中，柯达需要的是整个业绩的提高，才会让每个人受益。这就是说，每个人不能单单守着自己的“一亩三分田”，要以整体的目标为指引，发挥团队精神，才会取得成功。“每个人都要像领导一样思考，像团队一样去合作”，而不论级别、职位。这是一个曾经在柯达持续了2年的主题。

　　　　随着影像行业迈入数码时代，需要员工更主动的去学习新知识，更强的团队协作，更强烈地要求每个人都能够发挥领导的作用。在数码影像时代，已经不能单凭经验来应对市场的挑战，需要发挥每个人的创意、想法。为了营造学习的氛围，柯达在内部网上建立了一个数据库，每个人都能够在上面发表自己的看法，任何成功的案例马上就可以发表在上面，与所有员工共享。有时，一个部门成功的经验很快会被公司的其他部门采用，并带来业绩。有力地推动了大家的合作，每个人都从团队合作中受益，使团队协作变得很真实，而不是流于形式和口号。

　　　　王冬梅为能够在柯达这样的“学习型”公司追求事业而感到欣慰与自豪，柯达“学习型”文化为她从事培训与发展工作创造了用武之地。

　　　　谈起在业务部的经历，王冬梅很自豪地说，自己在团队中干得很起劲，看到自己的创意得到同事支持并成功地实施，与业务密切地结合起来，推动团队的进步，给她带来很多欣慰。在柯达注重学习的价值观下，王冬梅的工作得到足够的重视，特长得到充分的发挥。随着业务与市场的变化，员工们也都会主动问起王冬梅，有没有更好的新的方法来培训，增强竞争力。所以，每年都会有新的挑战，为了满足公司对学习与发展的需求，她自己也在不断地学习，为推动柯达的员工培训与发展而未雨绸缪。

　　　　本篇：2。2。3王冬梅…腊梅在柯达“学习型土壤”中盛开

　2。3　柯达的员工培训种类

　　　　“聚焦柯达”——新员工培训

　　　　柯达会对新员工进行为期3天的入职培训，名为“聚焦柯达”，会让柯达六大业务部门及柯达不同职能部门的高级负责人为新员工介绍各自部门的信息。这些内容也发布在柯达公司的内部网上，方便新员工随时上网查阅。

　　　　同时，人力资源部会为新员工做半天的导引，接着将由员工所在的部门帮带员工。公司会为新员工指派一名资深的人士来帮带新员工。任何一名新上任的主管到职后，为了让他（她）很快融入新环境，柯达都会给予特别的支持。公司会为他（她）安排一名“师傅”或“导师”帮助解决所遇到的疑惑与困难。其次，新任主管有一个网络，他们会经常通过沙龙等方式进行沟通与交流，与新老主管进行信息的沟通。

　　　　高级管理培训

　　　　柯达公司会为有发展潜力的员工提供MBA或EMBA培训教育机会，在中国，柯达与中欧国际工商学院（CEIBS）合作为员工提供EMBA教育培训。有的员工愿意自己选择一些大学学习MBA或EMBA课程，公司也会根据情况接受。

　　　　柯达中国还为经理人进行一个为期9天的“迷你”MBA培训项目，针对在职的经理人开展，满足员工职业发展的需要。

　　　　在职国际化培训

　　　　柯达是一家多元化、全球化的公司，业务遍布全球各地。为了让柯达的员工具备全球化的思维方式与行为能力，柯达经常将员工派往全球各地的分公司工作，包括公司纽约Rochester总部。在职国际化培训为柯达缔造了一支强大的全球化人才队伍。

　　　　案例：邓凯达——CEO之路

　　　　1970年，一名出生于美国弗吉尼亚州韦斯维尔的小伙子加入了柯达公司，柯达公司便多了一名英俊的统计分析员，他就是邓凯达（DanielA。Carp），30年后的2000年，邓凯达成为柯达…全球最大的影像公司的主席、总裁兼CEO。

　　　　从做一名统计分析员开始，邓凯达先后任过市场调研、商务企划、市场管理和商务流程管理等方面的职务。同众多柯达高层管理者走过的路一样，邓凯达从基层开始，走过了国际化发展的道路。

　　　　任柯达加拿大公司销售总经理和民用电子产品部总经理；

　　　　1986年，被任命为柯达拉美地区助理总经理；

　　　　1988年9月，出任柯达公司副总裁、拉美地区总经理；

　　　　1990年，邓凯达奔赴英伦，在伦敦担任柯达欧洲营销公司总经理；

　　　　1991年10月，邓凯达被任命为欧洲、非洲和中东地区总经理；

　　　　1997年，邓凯达任柯达公司总裁兼首席运营官；

　　　　2000年，邓凯达成为柯达主席、总裁、CEO。

　　　　如今，熟悉柯达每一项业务的邓凯达，正带领百年铸就的柯达“仁义之师”，向信息影像时代挺进！

　　　　2002年4月，邓凯达应邀成为中国广东省省长经济顾问；同年6月，应清华大学邀请，担任清华大学经济管理学院顾问。

　　　　本篇：2。3柯达的员工培训种类

　2。3。1　柯达的领导力培训

　　　　柯达公司的战略目标已经从影像演变为“信息影像”，公司的培训体系也随之改变。柯达对全球未来的领导人提出了“以增长为目标的领导力”，包括9种领导力特质。

　　　　这9种领导人素质包括：

　　　　*以变应变

　　　　事情的发展总是在预想和控制之外，因此必须灵活地应对不断变化的新问题、新局面。

　　　　*眼光向外

　　　　要熟知客户、市场和竞争对手等外部环境，从用户的角度来看待产品。

　　　　*洞悉全局

　　　　了解柯达在其所服务的市场的切入点，从全局考虑什么对公司有利。

　　　　*沟通信息

　　　　要自由、开放地同投资者、客户、员工、政府以及相关社区/社会委员会沟通有关业务增长的举措、目标、问题和成就等重要信息。

　　　　*鼓舞士气

　　　　有根据的自信来自于对组织目前状况和未来发展的了解。面对挑战，要有自信，相信柯达能够成为最好。

　　　　*争做赢家

　　　　头脑中要时刻牢记柯达要提供世界上最好的产品和服务。

　　　　*恪守价值观

　　　　要恪守柯达的六大核心价值观：尊重个人、正直不阿、互相信任、信誉至上、自强不息和论绩嘉奖。

　　　　*注重增长

　　　　不断寻找新的机会推动业务增长。

　　　　*推动变化

　　　　不能闭门造车，不但要走出去，还要走在前面。

　　　　9种领导力特质是培养柯达“将才”必不可少的标准，是柯达人傲视全球影像市场的“独孤九剑”，要求每一名柯达经理人都必须具备9种领导力，才能保持柯达的行业领袖地