用人大师-第14部分

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　　　　*年轻女性员工会想…老总看上我了？

　　　　……

　　　　总会不同程度的想歪了。

　　　　但在GE，员工会认为“我在我们CEO心目中有地位，CEO看重我！”

　　　　事实上，这正是中国企业界与GE等全球一流公司的差距，差距往往就表现在了这种细节之中。中国的企业家们需要勇气，在企业经营过程中的细节中与员工交流。而且，切忌“装样子”、“搞形式”，你必须真正拿出变革的勇气与举措，你所实施的这些交流手段必须能够真正为公司的人力资源带来活力，或是营造了尊重人的氛围，或是提高了沟通效率，或是融洽了员工关系等等。否则，都将流于形式。

　　　　自上而下的沟通

　　　　从杰克·韦尔奇决定再造克劳顿村时，杰克·韦尔奇就把CEO为员工上课看作一种绝佳的沟通方式。20年间，在克劳顿村举行的这种培训，共有280次，他只错过了一次，而当时他正在做心脏搭桥手术。

　　　　杰克·韦尔奇再任期间，几乎每个月要去克劳顿村1…2次，21年时间里，他得以与GE18000名经理进行了直接面对面的沟通。杰克·韦尔奇不喜欢发表演讲，而更愿意公开、广泛的与员工进行交流。与参加培训的员工交流之前，杰克习惯于提前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题。

　　　　杰克·韦尔奇便笺上可能写的问题：

　　　　“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”

　　　　“你希望看到GE哪些方面发生变化？”

　　　　“如果你被任命为GE的CEO，你将做些什么？……”

　　　　……

　　　　在初级班上，杰克会先让班上的学员做自我介绍，而他尽量多了解一些他们的个人信息。之后，杰克会倾听学员对GE的各种看法，对什么地方不满意，以及若他们处在CEO的位置上会怎样改变这些情况。

　　　　不但杰克·韦尔奇自己这样做，受百事可乐罗杰·恩里科（RogerEnrico）启发，他决定让GE领导团队的每一位成员都要为员工上课。1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述了百事可乐罗杰·恩里科（RogerEnrico）带领他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。杰克·韦尔奇决定在GE推广这种做法。现在，在GE克劳顿村的授课教师中大约有85％的GE的各级领导。事实证明，这不仅仅为GE的高级领导与学员之间的沟通提供了绝佳机会，更为学员树立了成功的榜样，起到了明显的激励作用。事实上，在克劳顿村的培训课程上，授课的教师85％是GE的各级领导，使得克劳顿村成为GE员工进行思想交流的大舞台，成为沟通信息、制造激情与活力的中心。

　　　　这种沟通方式在GE已经成为了传统，现在是杰夫·伊梅尔特在重复着杰克·韦尔奇的方式与员工沟通，每个地区的CEO，每个业务部门的CEO，他们同样频繁地参加新员工的见面、员工培训、员工大会等等活动，充分利用一切可以利用的机会与员工进行沟通与交流。

　　　　附：杰夫·伊梅尔特在GE全球第六届全球领导艺术讲座上的谈话

　　　　新领导人的交流艺术

　　　　我从来没有从取代杰克·韦尔奇的角度来考虑我的工作。我的工作是领导GE，我考虑的是时间，任期和业绩。但是杰克已经领导了GE20年，每个员工都习惯于认为他们在为杰克工作，每个客户都认为他们在从杰克手里买东西，投资者也都习惯于认为他们在向杰克投资。所以我要抛头露面，让大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的关系接过来，而且要一步一步来，不能一蹴而就。

　　　　这个转变最容易的部分是在公司内部，因为我熟悉所有的领导层人员，我在GE一半部门工作过，经历相当丰富。当然也有一些员工不喜欢我，或认为其他人应该得到这个职位，但是员工拥有GE8％的股票，领导层成员也都是大股东，大家为了共同的利益，还是齐心协力，维持股价上扬。这也是杰克的伟大之处，能将公司凝聚在共同的利益之下。现在公司内部的过渡已经结束，重点转移到巩固外部关系上。

　　　　我认为目前最重要的是到基层去，让人们能看到你，要和人们多进行交流，与客户和人们多进行接触，不要担心让人看出你有什么不懂地方：坦承你有不懂的地方，但并不感到畏俱。

　　　　放心你的员工，照顾你的员工，我认为这是目前最重要的。我加入到为GE的队伍是因为我希望实践我的领导才能，我想成为一名商人。这是我有今日这一切的原因所在。我不会在这个位子上心情沮丧、一筹莫展。我对GE现在的股价感到遗憾，但我充满乐观，在某些方面我们的前景是史无前例的光明。我要一展身手，和大家一起前进。

　　　　自9·11以后我发现认为员工方面对交流的要求更高了。以前大家交流更多的是创意和业绩，现在他们想从公司得到更多心灵和更多面对面的富有人情味的接触。他们想从公司得到更多。赚钱当然很重要，我们也会推动股价上扬，但是对于他们来说，更重要的是能接触他们的领导人，感受到公司人性化的一面，这和以前有所不同。这意味着你要基层去，你要告诉人们你在想些什么，你有什么打算，和更多的人进行接触。

　　　　……

　　　　说到与员工的沟通，我认为应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式。我们有一个大培训中心。我每月在那里上三四次课。这是一个很好的与员工交流的方式。我在GE的生涯始于公司做销售，所以我喜欢花上很多时间去和现场的客户交流，尝试从外面的角度来审视公司。这是别外一种交流方式。

　　　　这里展示了两封杰夫·伊梅尔特写给GE员工的信，信中都强调了沟通与交流的重要性。并且，就这两封信本身，也是作为GE领导人与员工沟通的重要方式之一。

　　　　本篇：1。7。3GE自上而下的沟通

　1。8　GE切向“官僚主义”的手术刀！

　　　　GE总公司的最顶端是CEO杰夫？伊梅尔特，还设有几位高级执行官，GE有着13个大业务集团，拥有13名全球总裁，相应，在每个国家又设有地区CEO、13个业务部门的地区总裁……依次类推GE在全球拥有庞大的组织体系。

　　　　我们不免就有了疑问，在GE如此巨大的机构里：

　　　　信息能够在GE灵活传递吗？

　　　　决策能够被迅速做出吗？

　　　　政策能够被迅速贯彻吗？

　　　　假使“官僚主义”在GE滋生，会出现怎样的结局？

　　　　如果我告诉你，一个拥有30多万公民的庞大企业帝国，一家设有13大业务集团的多元化巨头，一家在全球156个国家开展经营的超大公司，竟然不存在任何羁绊之前进的“官僚主义”，你相信吗？

　　　　你应该相信，GE做到了。

　　　　杰克·韦尔奇如此痛恨并描述“官僚主义”：“我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的词语时从没有过片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除。……我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。即使官僚作风在GE内已经基本上被清除干净了，我们也应该保持警惕——甚至应该保持一种多疑症的态度——因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你的身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。

　　　　在一个数字化的世界里，公司的内部运作情况应该是对世人公开的，这样官僚的本来面目才会昭然于天下：那就是迟缓、自我陶醉、对客户反应迟钝——甚至是愚蠢。”

　　　　“痛恨官僚主义——不要害怕用‘痛恨’字眼——日日时时痛恨它！去掉无所谓的层次，嘲笑那些无谓层次的设置。无谓的层次放慢速度，阻碍前进。无谓的层次官僚除了给自己涨工资外，一文不值。”

　　　　20世纪80年代初的时候，GE竟然最多时拥有29个定级，等级森严，严格按照办公室面积、天花板数区分。一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，杰克·韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5…6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。杰克·韦尔奇已经成功带领全球GE人基本铲除了官僚主义赖以生存的土壤——层层叠叠的机构级别设置，并史无前例的在GE营造出“反官”的空气——这是GE员工与GE公司赖以长久生存与进步的“氧气”。

　　　　在GE，官僚主义者将受到嘲弄，将面临“手术刀”的无情切割。“官僚主义”是一个如此敏感的词汇，它会让每一位GE员工时刻思己醒身，看自己是否沾带了官僚主义的作风，因为每一位GE人都深知：“官僚主义”是GE的死敌。

　　　　杰克·韦尔奇最憎恨的是自命不凡的人，如果有一天在GE里发现了一个坐在办公室里摆出一副经理款的人，韦尔奇会号召大家把他请出去。在杰夫·伊梅尔待身上，表现出同样的博大：永远不要傲慢，永远不要满足已经取得的成就！

　　　　“官僚主义”者的特性表现在“摆架子”、“扯皮”、“拖延”等等，他们不太喜欢身体力行、深入基层、认真调研，“官僚主义”存在的地方，效率低下，信息不通，决策不下，政策不达，机体没有活力。

　　　　“官僚主义”就像病毒，会让一个庞大的的机体产生“血管、心气阻滞”甚至“癌症”等各种病患，那也许将是不治的顽疾！

　　　　但任何一家想快速进步的公司，不应该给自己任何理由，必须坚决杜绝“官僚主义”，因为“官僚主义”是一名真正出色的企业家的大忌！

　　　　本篇：1。8GE切向“官僚主义”的手术刀！

　1。8。1　GE铲除官僚主义的措施

　　　　在GE如此庞大的公司中，信息能否快捷地传