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明天你是否依然买我-第13部分
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◆ 对重点员工重点培训
每个企业都会培养出对企业贡献特别大、特别能干的骨干，他们的去留对企业的影响远远超过一般员工。
为了进一步培养以及留住这些重点员工，需要帮助他们制定员工个人发展规划 （Personal Development Plan） ，并与培训计划相整合。这是留住人才的有效手段。
英特尔为此专门建立了一套“导师制度（mentor system）”，每个重点员工都有一位“导师”式的人物来帮助他的工作。导师在员工的成长过程当中充当顾问的角色，和“学生”保持密切接触（在英特尔一般是每月进行一次较长时间的面对面沟通），从工作方法到生活无话不谈。如果由员工的直接上司来担当这个角色，沟通恐怕就不会那么容易，所以一般由其他部门的资深管理人员担任。其他外商针对其重点员工，也会不定期地为他们创造到其他部门工作的机会，使之了解公司运作的方方面面，有时甚至派他们到总部去工作6～12个月，增进其对公司的了解，而他们从总部带回来的技能也有助于本地公司工作的改进。
国内的市场员工一方面自身缺乏经验，同时又没有足够的优秀经验作参考，所以他们难以判断什么是好的企划。这种直觉和品位在国内很难培养，所以，有机会应该让员工去国外参观市场企划活动，包括一般的展览会、渠道的设计和广告等等，都可以提高员工的市场品位，扩大他们的视野。
对重点员工的重点培训是非常有价值的，想想看，或许几年后，正是他们在领跑你的企业。
老总心中永远的痛：如何管理一个高产出的市场团队
市场团队的管理和工厂员工的管理绝对不同，后者容易被评估，市场团队的整个产出则很难评估，因为它的工作内容更加复杂和多元化，比如和外界的广告公司、公关公司、客户打交道，还有内部跨部门之间的协调工作。一方面要确保员工的纪律，另一方面要保持他们的积极性，同时还要对其工作的效益作出评估。这些形成对管理层的很大挑战。
一个有趣的现象是，我发现外资企业高级管理人员在餐桌最常谈到的话题是，如何管理市场团队的员工，他们无不认为这是国内工作的最大挑战。不管成功还是失败，几乎每个老总都有不同的经验和观点，一个晚上都谈不完。一些人认为做市场行销的员工很难管理，工作没有积极性而且不可信任，另外一些人则比较乐观，认为大多数的员工很优秀。
其实，每个企业所招收的员工素质并不会相差太远，关键在于是否有高效率的管理制度、富有感染力的强势的公司文化。公司文化愈强，市场团队愈有效率。
第六卷 法则二 打造你的市场“梦之队”发展你的团队（2）
◆ 明确的岗位定义
每一个工作岗位都需要明确相对应的权力和义务，对经验尚不充足的市场员工，岗位定义越详细越好，否则容易因为职责交叉产生矛盾，或是造成无人负责的空白点。
同时，对岗位规定的权责范围相对可以“小”一点，这样能保证工作的权责与员工的能力、经验相匹配，也给员工逐步拓展自己权责的机会，还可以减少员工犯大错的机会，使经理人更有效地掌控局面。
◆ 定期的评估并给予及时指导
由于市场部门的员工经验还不够丰富，所以经理人需要定期对属下的工作表现给出评价。
评估包括对某一阶段工作的整体检视，以及对工作细节的随时关注。一个细节的失误或许会决定整件事的成败，而资深经理人的及时指导将帮助员工学会准确把握细节与整体的关系。老总们都有一个共同的经验：市场部的年轻员工接到指示后需要不断地与之沟通，否则你会发现最终的结果跟你的指示有很大的差距。
中国是格外讲究“人情味”的社会，在这里做经理人要比在国外做同样的工作忙很多。国内的团队比较年轻，缺乏经验，全面的沟通必不可少，精神鼓励也很重要；确保对属下工作及生活情况的全面掌握，有助于保证指令可以得到更精确地执行。我在英特尔的时候，不仅要对员工的工作给予指导，告诉他们如何处理工作的优先次序以及如何利用资源，有时候甚至要为他们的个人规划、职业发展方向的选择给予帮助。
◆ MBO （Management by Objectives） 与奖励制度结合
对工作绩效无法直接简单量化的部门如市场部，需要实行MBO制度，制定相应的目标标准，让员工明确工作的方向以及工作的首要重心，以便能够科学地利用有限的资源达到目的。通过MBO，可以建立一个相应的量化评估制度，对工作业绩进行简便的评审。MBO的评估通常3个月做一次；员工每个年度的工作表现检视，以及加薪、升职等事务，都以每个季度的MBO评估结果为基础。春节前的年终奖、项目奖励等手段，结合在MBO评估中可以成为有效的激励因素。
◆ 贯彻公司的文化
企业文化将决定员工的价值取向。企业文化的形成首先有赖于管理层身体力行，做员工的榜样。不能指望总经理天天迟到的公司能建立高效的管理机制—群众的眼睛是雪亮的。企业文化和价值是通过细节逐渐贯彻到员工的日常工作当中的。在对员工表现的评估系统中，应包括这个员工对公司文化的认同及落实的程度。中国的年轻员工在快速变动的社会中找不到长期的价值取向，而公司的价值取向，正好作为补充，很容易被员工所接受。只有建立上下一致的价值观，企业才有向前发展的凝聚力。
行销部门面对的特殊挑战
从事任何商业活动，最大的难题都是不规范；如果没有作好充分的心理准备，可能会对现实感到失望和沮丧。不过，面对这些挑战的过程也因此变得更有趣。
◆ 缺少专业的行销人员
中国从计划经济转轨的时间还不长，因此，整个的商业系统缺少行销的概念，市场上有行销经验的人很少，要找有经验的行销人员很困难。解决问题的一个办法是尝试寻找有不同工作经验，并具有良好市场触觉的员工。招进来以后，再对他们所欠缺的专业技能进行“恶补”。
◆ 暗箱操作
行销人员掌握巨大的预算，他们经常有机会将公司的公关、活动、广告等外包给第三方操作，拿回扣的机会很多。尽管很难完全杜绝这种现象，但是绝对有必要建立监管机制，降低员工直接调配资金的机会。外商的通常做法是，把财务部门带进来，配合财务部门对外包的厂商做评价筛选的工作，并对这些外包厂商的报价以及财务来往作出详细的规范。可以确定几家长期的合作伙伴，包括广告公司、公关公司等等，以保证这些公司的服务质量和职业道德。行销主管应当定期与这些公司开会，掌握他们的报价，减少员工拿回扣的几率。
◆ 管理年轻市场团队所面临的挑战
新一代白领总感觉自己是“天之骄子”，自我期望超出实际表现，只有几年工作经验的人就期望自己可以做总经理或是高级管理人员。国内现在20～30岁的年轻人，很多都受过良好的教育，而他们的上一代往往由于历史的原因，没有耀眼的教育背景；所以在有的公司里，个别能力很强的年轻人的确可以坐上副总乃至总经理的位置，因特网经济大潮中也有很多非常年轻的人建立了公司。这种情形使很多年轻人都期望自己可以早早做到较高职位，而这样的期望往往是与他们的能力不相符的。
很多公司在本土化过程中做得不错，员工做事很规范，与公司的价值体系也融合得很好。但是很多本地的管理人员缺乏战略性的思考。他们的执行能力很强，但是缺乏长期的战略规划的能力。所以组建一个市场梦之队时，注意不要拔苗助长，过早地让没有经验的员工来承担对于他们来说还显得过于沉重的负担。
第七卷 法则三 要做就做领跑者统一何以落在康师傅之后
创造“第一”，成为领跑者
1994年，台湾最大的食品企业统一集团决定，在中国大陆大规模投资设厂生产方便面。他们在市场调查中发现，除了地方品牌外，康师傅已在全国占据了绝对领先的市场份额。统一为大陆市场花了很多钱，出了很多力，然而直到今天，康师傅方便面的市场占有率仍然高出统一近30个百分点（根据北京安邦公司数据，康师傅约占市场份额45％，统一约占16％），并延伸至其他食品领域和量贩业务。
在台湾市场，康师傅的实力实在微不足道。但是，顶新集团比统一早两年进大陆，正因为从零开始，没有成见，他们根据大量细致的调研，重新给方便面定义一个新的市场区隔，创造出许多第一。在康师傅以前，市场上只供应4毛钱一包、味道和质量都很差的方便面。在沿海地区及一级城市，人们不是吃不起，而是没有选择余地。康师傅率先推出“好吃看得见”的品牌概念，通过画面诱人的电视广告，宣告中高价位、面劲道、汤好、调料丰富的方便面时代来临。他们针对国内最庞大的旅行群体—火车乘客和办公室加班族，推出了便于冲泡的碗面，还创造性地加进一把塑料叉子。相信这是康师傅所首创：把泡面变成方便面。
循序渐进的市场推广
康师傅集中资源，从中国最大的面食基地—华北和东北开始，逐步推广至全国，充分展现了对消费者生活习性及口味的掌握。全新的市场区隔，加上贴近消费者的产品以及有效的行销，两年内康师傅已经奠定“方便面第一品牌”的地�
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