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4415-笑着离开惠普-第30部分
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沟通完了以后，大家各自领到了自己的任务，接下来一个步骤就是检查工作，对战略规划中涉及到的所有工作内容进行定期检查，以保证计划的实施。
战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，也就是人们常说的可操作性。如果战略只是一些想法，一些目标，而无法分解成一个个具体的动作，就很难操作。在战略规划十步法的最后一个步骤就是第一年的实施计划，每项工作任务都必须有责任人、评估时间、评估标准和评估人，这样责任人就清楚地知道自己要对谁负责，必须在什么时间之前完成任务。
尽管我们过去搞的是计划经济，但是大多数企业并不重视计划，即使有计划也是样子货，并不真的去执行，但是在发达国家的企业里，尽管是按照市场经济的机制去经营，但是普遍注重计划。一个典型的事例就是时间的安排，如果要与跨国公司的老总见面，通常需要提前半年到一年预约，如果要见某个国家或地区的老总，可能要提前两三个月预约，这样才能排开，所以级别越高，提前预约的时间越长。而在中国，则是完全相反的，级别越高，时间的不确定性越高。在我看来，计划做得越好，运营成本就越低，效率就越高。我们不妨用惠普兼并康柏的案例来解释战略、计划与执行的关系。
从惠普对外正式宣布要兼并康柏，到最后开始实施兼并，前后用了8个月的时间做计划。一方面要等几个方面的批准，先是董事会，然后是政府和股东，另一方面也是为了确保兼并成功。在董事会批准后就成立了制订兼并战略和计划的机构，称为clean room，直译就是干干净净的房间，我把它形象地称为“隔离室”，因为原惠普和原康柏都会派人进入“隔离室”，双方要把很多机密的信息摊出来讨论，比如组织结构、产品战略、客户资料等。一旦兼并不被批准，所有人员不得用自己在“隔离室”里获得的对方公司的机密信息去攻击对方，所有的战略和计划在被批准之前不得向外界任何人透露，违者要承担法律责任。“隔离室”的人员涉及到公司的各个职能、各个国家的分部、各条产品线，双方公司均派人加入，起初只有几十个人，最后达到了上千人，这些人在咨询公司的帮助下进行战略设计、计划分解等工作，他们分成十几个小组，分别对人力资源、渠道、产品、办公室整合等项目进行研究规划。到正式实施兼并的那一天，“隔离室”宣布解散。
公司正式实施兼并的那一天被称之为“零天”，“隔离室”的人员已经把从那天开始以后未来两年的实施计划都做完了，包括每个月做什么，每周做什么，换句话说，公司未来两年中都做些什么，已经精密地计划出来了。剩下来的工作就是执行。当时惠普有个口号叫做“Adopt and Go”，意思是“接受，执行”，没有任何讨价还价的余地，不要强调各个职能、各个部门或者各个国家的特殊情况，而是“一刀切”，不接受就离开。起初我们都不理解，但是后来一想，如果每个人都提出修改建议，那就乱套了，计划就没有意义了，所以只能是一刀切。
可以说，“隔离室”的任务是制订战略与计划，而接下来的工作就是监督执行了。我是在“负一天”知道让我负责中国大陆和香港地区兼并与整合工作的，公司从上至下成立了兼并与整合办公室（Merge and Integration Office，简称MIO），负责监督实施，我担任中国区MIO的负责人。
MIO成立后的首要任务是理解公司的战略，熟悉兼并整合计划，所以成立之初，我们亚太区各个国家的MIO人员集中在一起，请“隔离室”中各个项目的负责人给我们介绍各个项目的来龙去脉，弄清楚公司是怎么考虑的、是怎么设计的，为什么这样设计，希望我们下一步做什么，相关的工作任务是什么，各个国家怎么配合着去做，有不明白的问题找谁去问等等。这样，就建立起一个比较顺畅的沟通渠道。所以在前三个月的时间里，我们花了很多时间用于理解这些计划的内容，有哪些部门负责实施，要点是什么，如何去分解计划，如何落实到人等等。只有我们全明白了，才能把计划往下传达，也才能有效地监督。之后我们在中国成立了MIO组织，各个职能部门都必须派人参加，而且是与各职能部门老总能直接对话的管理人员，有什么任务必须回去向自己的上司汇报，并把落实后的责任人反馈给我们备案。 在中国区，一共有十几个大的战略任务，分解成了100多个小项目，又把这些小项目分解成了1200多个动作，之后我们把这1200多个动作汇总起来，形成了兼并整合计划书，有200多页，称之为CIPOR（Country Integration Plan of Record）。这份计划书就是下一步工作的依据，什么时间完成什么动作，由谁来负责，写得清清楚楚。跨国公司做重要工作时都是这样，必须有一份POR（计划书），即做之前必须先有计划，然后按照计划去做事，做完了以后再对照计划进行总结，看有什么偏差。
计划书完成后，就呈送给惠普中国区四个集团的老总看，每个人看完后，觉得没有问题了就签字。别看是200多页的文件，老总们看起来非常认真。记得当时中国惠普总裁孙振耀看完后问我：这几个字母是什么单词的缩写。因为我也没有仔细研究过那个缩写，所以当时脸就红了，我赶紧查了一下，告诉孙振耀，尽管他没有说什么，但是我却领教了老总们细致的工作作风。
四个集团的老总都签完字后，我就把计划书交到亚太总部的MIO去，在亚太区备案，作为中国区兼并整合的实施计划。到年底，亚太区和全球总部的MIO就是拿着这份东西审计我们：你说做哪些事情，都做了没有，做到什么程度？结果如何？他们会按照计划上写的内容，一条一条地进行核对。当时，为我们确定的审计合格的标准是85％，也就是说在这1200多项任务当中，必须保证85％以上的任务完成率，兼并整合审计才能过关，否则重新来。不过，在我们中国区几个核心成员的努力之下，中国惠普的任务完成率超过了90％，在亚太区是做得最好的国家，得到了亚太区MIO的表彰。总体上看，惠普与康柏的兼并整合算得上是一个非常完美的执行案例，从第零天开始，中国所有的媒体上没有再出现过对惠普康柏合并案的负面报道。后来，当记者就兼并整合的问题去采访中国惠普总裁孙振耀的时候，得到的答案可以用两个字来形容：平静。其实，在兼并整合的过程中，最怕的就是出问题，能不出问题就是最好的结果。从这个意义上讲，惠普康柏兼并整合的项目是非常成功的。但是我个人认为，这种成功不单是执行的功劳，更重要的是战略计划的功劳。在惠普康柏合并案中采用了计划、监督、执行三权分立的制度，形成了有效的制约机制，还是很有创新的，使得企业在提高执行力方面有了组织上和制度上的保证。通过这个项目，我们这些参与者学到了很多知识和技能，对我们将来的事业有很大的帮助。
战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，即能否把计划分解成一个一个具体的动作。
《笑着离开惠普》 第四部分没有预算，谈不上给经理人授权
对于职业经理人来讲，要想责、权、利平衡，最好找一家有完整的预算体系的公司打工，这样职业经理人才能发挥出自己的水平，与上司之间的关系也就简单了，所以在惠普工作了那么多年，以为这是每个企业必须做的，等我帮助国内企业做咨询的时候才发现其实大多数国内企业都不做预算，所以对于我们这些职业经理人来说，在惠普工作可以说是很幸运的，因为年初做好预算，大家说好完成什么任务，给出多少预算，一年当中只要按照预算去执行即可，经理人有充分的自主权和主动权，年终检查预算执行情况时只要完成了任务，又没有超出预算就行了。
与许多跨国公司一样，惠普多年来一直实行严格的预算制度。每个管理者年初都要根据战略和计划去制订详细的年度财务预算，即这一年我打算干多少活，花多少钱，每笔钱用在什么地方，这样年初的时候公司就知道年底能挣多少钱。只要各个部门都按照预算去执行（公司有严格的制度和预警机制避免预算超支），整个公司就可以按照事先的计划实现盈利目标。据我所知，到目前为止，绝大多数国内企业都还没有严格的预算制度，或者即使有预算，也是很粗糙的预算，而不是非常细致的预算。那么惠普的预算都包括什么呢？
对于一个基层管理人员来说，预算分成可控部分和不可控部分。可控部分包括工资、奖金、福利等相对固定的部分，也包括变化比较大的运营费用，比如电话费、国内差旅费、国外差旅费、办公用品费、员工培训费、员工聚餐费、招待客户费用等，这些都是管理者可控的成本。另一部分是不可控成本，或者叫摊派成本，比如办公室房租、IT系统费用、电费、水费等公摊费用、其他部门摊派过来的费用等。
所以管理者年初必须对两方面成本做出预测，摊派成本通常公司统一给出参考数字，而管理者侧重于可控成本的计划，从而做出整年的预算。这样我们就能计算出各个部门的人均全负荷成本。第一年做预算的时候有一些偏差是正常的，新经理的预算可以由上司协助制订，第二年以后基本上就比较准确了，因为根据上年实际花费的数字和下一年的计划，很容易做出预算。
预算做好后，上级会审核，批准后一年当中就不再变更了。公司财务部每个月会给各级管理者一张
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