4415-笑着离开惠普-第21部分

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司服务满一年的有谁，满两年的有谁，这么一直排下去，满10年的有谁，满20年的有谁，满30年的有谁等等，当念到10年以上的老员工的时候，被念到名字的员工会站起来，所有人为他鼓掌，向他们表示祝贺。　　　　
　　　　另外，在惠普每年一度的年终大会上，还有一个特别的奖项：惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品，礼品有很多种，员工可以看样本自己选；工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品，依此类推；等到为惠普工作满30年的时候，可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指，价值非常高，以此来感谢老员工对公司长期的服务和贡献，非常有纪念意义。我在惠普得到过两个礼品，一个是5年的时候，一个是10年的时候。但是这项传统在卡莉上台后基本上停止了。　　　　
　　　　惠普的礼品　　　　
　　　　在惠普还有一个传统，那就是在惠普工作满10年的员工会得到公司赠送的股票，只要你服务满10年就给10股，尽管数量非常少，但毕竟是一种奖励，带有一定的纪念意义，直到今天我一直保留着这些股票。　　　　
　　　　这也是有生以来我第一次见到股票什么样，大家可以参见照片。　　　　
　　　　自从我们成为公司的小股东（跨国公司从不称股东为股民）之后，公司还真拿我们当回事，每年都会给我们寄来公司的年度报告，凡是有股东大会之类的事情都会通知我们，凡是需要投票的时候，都会给我们寄信，尽管我们是再小不过的小股东，但是还能感受到股东的权益。　　　　　
　　　　惠普股票　　　　
　　　　用引导的方式去激发员工做好工作的热情比用压力和威胁要高明得多，让员工为了自己的利益而努力工作才是上策。


《笑着离开惠普》　第三部分危难之中显真情

　　　　2003年春天，北京经历了“非典”的考验。在那个特殊时期，惠普的很多做法都是从保护员工的身体健康入手，充分体现出了人性化管理的理念。　　　　
　　　　早在4月初，根据公司所掌握的信息和资料，已经发现北京的实际情况远比当时公布的情况要严重得多，所以中国惠普立即启动了应急处理机制，采取各种防范措施：首先，发口罩，每个员工一盒，要求员工上下班途中一律戴口罩，后来疫情严重后，员工进入办公室后也必须带口罩。据我们了解，惠普可能是全北京第一个发口罩的企业，因为在4月初就已经那样做了。其次，发维生素等保健品，希望提高员工的免疫力，并要求物业公司改善办公室的通风条件，严格检查通风系统的状况，避免病毒通过空调系统传播。第三，要求所有没有私家车的员工，不许乘坐公共交通工具，改坐出租车，每人每天最多补贴80块钱的出租车费，而低于这个数字时则采用实报实销，这项措施一直到非典危机过去为止。第四，凡是家里没有电脑的员工，公司统一安排组织了一大批PC并运送到员工家里去，请IT部门协助安装好，希望员工尽量利用网络办公。第五，如果员工家里还没有安装ADSL，公司统一协调电信公司，为这些员工家里安装宽带网络，鼓励大家尽量在家办公，减少去公司上班的机会，除非有重要会议，否则希望员工尽量不去办公室，大家轮流值班，但是必须通过网络、电话与公司、同事保持良好的沟通。第六，公司准备好了备用办公室，万一中国惠普大厦发现了疫情，新办公楼马上可以投入使用，而且在新办公楼里建立起来了IT系统、电话总机等，经过试运行，可以实现无缝切换。第七，建立了一个手机群发的渠道。因为所有的员工基本上都配有手机，建立了这个系统，有什么情况公司可以通过短信以最快的速度通报所有的员工。这样的话可以避免出现混乱，让员工有知情权。第八，公司准备好了9份新闻稿，分别针对媒体、客户和员工，并根据三种不同的情况区别对待：第一种情况是惠普大厦内其他公司有人感染“非典”，第二种情况是本公司员工家属有人感染，第三种情况是本公司员工有人感染。这样可以把公司的信息及时传递到相关人员，以免错过时机，带来负面影响。当然，这9份新闻稿最后1份也没有用上（这也是我们大家都希望的结果），但这是有备无患的具体体现，也是跨国公司应急处理机制中非常重要的一个原则。什么事情都要事先预见到，不能等出了问题再想办法。第九，公司指定了专门的新闻发言人，负责将公司的新闻稿与外界沟通，其他人一律不得随便接受媒体的采访或者发表自己的意见。公司要求所有员工，一旦发现疫情，必须在第一时间通知公司的高管层，绝对不能等到媒体上报道了，才被动地知道。这一方面是为了信息透明，另一方面也是为了保护其他员工的利益。第十，采取分散办公策略以降低风险。当时，所有的技术服务人员分成三个地方办公，一部分人在惠普大厦，一部分人在备用办公室，另外一部分人在家。这样三部分人循环，轮流在不同的地方办公，目的是一旦某一个地方出现问题，另外两个地方的员工还可以继续为客户提供服务，以兑现我们给客户的服务承诺，而三个地方同时出问题的机率几乎为零。　从“非典”期间危机处理的态度和方法，不难看出惠普对员工、对客户的态度。在那个时候，公司管理层主要关注两个问题：一个是员工的健康，一个是客户的利益，而公司为此付出多大的代价反倒成了小事。所以关键时刻更容易看出一个企业对员工、对客户的态度。　　　　
　　　　关键时候更能看出企业关心什么，在乎什么，所谓危难之中显真情就是这个道理，是否把员工利益和客户利益放在首位，对管理者来说是个考验。


《笑着离开惠普》　第三部分第二次进入惠普

　　　　在我刚刚加入苹果电脑的时候，苹果曾经有过短暂的辉煌，因为那时候苹果电脑的多媒体技术在业界是遥遥领先的，所以苹果电脑的员工无论级别高低，无论是国内出差还是国外出差，一律乘坐公务舱旅行，住最好的5星级酒店，这在当时是业界独一无二的。　　　　
　　　　只不过好景不长，市场的变化打碎了苹果电脑在中国市场的如意算盘。　　　　
　　　　1995年，微软推出了Windows　95，从根本上改变了电脑操作系统市场上的竞争格局。而在此之前，在多媒体领域苹果电脑一直是遥遥领先，一枝独秀，几乎没有竞争对手。　　　　
　　　　尽管Windows　95　远远不如苹果电脑的MAC操作系统更好用、更简单，但是毕竟大多数人用的都是PC，所以苹果电脑的技术优势被微软的市场优势打败了，之后没多久苹果电脑就出现了连续几个季度的亏损。　　　　
　　　　而当初吸引我的中国发展计划自然就缩水了，很多项目不得不取消。　　　　
　　　　恰在这时，惠普公司要在中国建立了一个集科研、生产、市场营销为一体的全职能的分部（Division）。该分部总经理Ken　Lodge盛情邀请我回来，于是我就赶在苹果电脑刚刚走出亏损的那一个季度离开了苹果电脑，于1996年9月再次回到了惠普公司，在那个分部里担任市场总监。　　　　
　　　　那时候，大多数在华的跨国公司都是以销售、服务或生产为核心的，很少跨国公司能像惠普那样，在中国成立一个面向世界市场的集产品市场、研发与生产为一体的综合机构。　　　　
　　　　这给我们这些本地员工一个开发世界市场、掌握市场营销核心技能的工作机会，所以我在那里一干就是4年多，从而掌握了很多后端市场营销的专业知识，知道了一个新产品是怎么定义出来的，产品创新的流程和思路是怎样的，市场部与研发部门如何有效地配合等等。　　　　
　　　　这些经验和知识对我来说至关重要，因为这些知识和经验是国内企业目前最稀缺、最急需的，也是国内企业与跨国公司差距最大的一个领域。　　　　
　　　　我们那个分部的总经理Ken　Lodge是一位来自美国的、在惠普任职多年的资深经理人，曾经担任过惠普亚太地区的市场中心总经理，在中国香港、日本生活了很多年，对亚太地区比较熟悉。　　　　
　　　　当他被派到中国来建立这个分部的时候，已经有了研发总监和生产总监的人选，就差一位市场总监了，于是他征求了惠普亚太地区很多管理人员的意见，问谁最适合这个工作岗位。　　　　
　　　　他所询问的所有的人几乎都推荐了我，于是他找到了我。　　　　
　　　　我们在北京中国大饭店的餐厅里谈了两个多小时，他对我说：　　　　
　　　　找你来不是面试，而是希望说服你加盟。　　　　
　　　　听他介绍了这个分部的发展前景之后，我对这个工作很感兴趣：　　　　
　　　　一来自己有机会开拓国际市场，掌管全球业务，把在中国定义、研发、生产出来的产品卖到全世界去，这是大多数外企员工很难得到的工作机会；　　　　
　　　　二来可以学习后端市场营销（factory　marketing）的知识，弥补过去10年来仅在前端市场营销部门（field　marketing）工作的不足。　　　　
　　　　因为市场营销最核心的技术和技能是在后端，即产品创新的流程、方法、工具、竞争分析与产品定位，产品定价分析以及市场部与研发部的配合，新产品上市流程、销售队伍的培训等等。　　　　
　　　　但是，我回到惠普惟一的不足是薪水要比在苹果电脑工作时减少了一半。为了长远的发展，我当时毅然决定加盟该分部。　　　　
　　　　尽管那时候我的上司不能答应马上给我职能经理（Function　manager）的级别，只能给我一个比职能经理低一级的级别（这是惠普通常的做法，不以高职位和高薪吸引人，希望员工看中的是事业机会），但是他相信我有实力，有能力靠自己的努力去争取到，这样大家口服心服。尽管这样做我的短期利益肯定受损失，但是我还是接受了惠普的加盟邀请。　　　　
　　　　当然一年后我就晋升到了职能经理的级别，正式进