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让别人无法取代-第6部分
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当然，“选定一把椅子”有个重要前提，就是“椅子”一定要选准选对。放眼望去，满世界都是“椅子”，花花绿绿，琳琅满目，但哪一把更适合你，你需要认真思量，精心挑选，要尽可能选自己最适合的那把“椅子”。
人生苦短，心无二用。当我们在欣赏帕瓦罗蒂那穿云裂石般的美妙歌声时，也请记住他的宝贵生活经验：“选定一把椅子”。
2004年8月在希腊雅典举行了第28届奥运会。观看了竞争激烈的体育比赛，我感慨万千。一位运动员为了能够在高手如云的奥运赛场上勇夺冠军，他需要花几年甚至几十年的时间专攻一个项目，在自己的最强项上下苦工，使之成为世界第一，如此方能夺金。我还没有看见有哪位运动员能够在两类不同的比赛项目上获得世界冠军。
世上看起来可做的事情很多，但真正能够抓住的却少。一生只做一件事，把一件事做透，才是成功人生的捷径。
第一章 兴趣＋天赋=特长第6节 “市场细分”和“差异化”（1）
利用“市场细分”和“差异化”成为NO。1
第一名拥有一切，怎样才能成为第一名？
我们可以借鉴企业的发展模式。我们知道，完全的市场竞争只能得到平均利润，垄断才能获取超额利润，要想在“物竞天择，适者生存”的激烈市场竞争中获得所谓的竞争优势，就必须实现某一个方向上的“垄断”，要么保持成本领先，使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品；要么“差异化”，形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西；要么集中一点，占领某个特定的“细分市场”。如果一个公司不能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，则意味着这个公司被夹在中间，其注定是低利润的。
如何把有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立在这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，便成为企业制胜的关键之所在。被誉为“世界第一CEO”的韦尔奇的“数一数二”原则的产生就是建立在这种思路基础上的。
杰克·韦尔奇接管通用电气公司以后，为了使企业更具有竞争力，按照“数一数二”的原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业。
按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
由于采取了这样的战略，韦尔奇在执掌通用电气的20年中把通用电气集团带入了辉煌：通过近1 000次的企业兼并，把一家市场价值在全美上市公司中仅排名第十的公司，发展成盈利能力位列全球第一、市值4 800亿美元，位居世界第二的世界级大公司。如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。
关于第一，海尔CEO张瑞敏的说法是：“如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。”而孙宏斌领导的顺驰集团在地产业掀起的波澜更是出于这种考虑：“不是我们要争第一，而是你不是第一就没法生存。”这是韦尔奇“数一数二”战略在中国企业中的回响。
张瑞敏在谈到企业的发展战略时说，海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984年～1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991年～1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来其重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。到目前为止，海尔品牌价值稳步攀上中国第一。
值得注意的一点是：不论任何行业，第一名的企业只有一家。怎样才能做“第一”呢？如果你没有机会把“老大”拉下马，那么最好的办法就是市场细分，即在行业的空白点或以行业最高水平切入相关市场。例如，宗庆后就是以生产中国第一种儿童专用营养液“娃哈哈”为切入点打开营养液市场的，梁伯强就是以生产中国高档指甲钳“圣雅伦”为切入点打开小五金市场的。下面，我分别说明：
在中国现有的饮料市场上，娃哈哈已经成为一个著名的品牌。它于1987年由个人靠14万元起家，经过多年的拼搏，从一个默默无闻的弄堂小厂，跻身于全国最大规模500强和最大利税总额500强，销售规模从1996年的10个亿，发展到2003年超过百亿，被视为业界传奇。
早在1989年，宗庆后细心研究当时的市场后发现，国内营养液的品牌虽多（当时国内做营养液的企业有38个），但都是属于老少皆宜的全能型产品，还没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。
“我们与其生产第39种这样的营养液，还不如生产第一种儿童专用的营养液”，他于是抓住这个细分市场，开发了给小孩子开胃的儿童营养液，把它起名为娃哈哈，并挖掘出“吃饭香”这一卖点，没有采用深奥的理性诉求，而是采用“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这样的感性诉求，同时引发大人和儿童的互动。结果娃哈哈在儿童营养液上喝到了“头道水”。
目前娃哈哈集团旗下拥有了瓶装水、碳酸饮料、果汁饮料、乳制品、八宝粥等五大类几十个品种的产品，其中瓶装水、乳酸奶和八宝粥多年来的销量一直位居全国第一。66亿的总资产、100亿的销售规模使之成为中国最大的食品饮料企业。
娃哈哈之所以能够成功，就是因为宗庆后采取市场细分的方法，寻找到营养液市场的空白点。
无独有偶，梁伯强的成功也是由于采取市场细分的方法，不过，他不是通过寻找市场空白点而一炮打响，而是以行业最高水平切入相关市场，即以生产中国高档指甲钳为切入点打开小五金市场而一举成功。
1998年5月的一天，在一张旧报纸上，梁伯强无意中看到一篇题为《话说指甲钳》的文章。文章写道：1997年10月27日，时任国务院副总理的朱镕基，在会见全国轻工集体企业第五届职工代表大会代表时，不无遗憾地提到，中国的手工艺品以精巧而闻名，但到现在还未能造出好的指甲钳。为激励代表们通过调整产品结构改进产品质量来发展我国的轻工业，他特意向代表们出示了三把造型美观、精致锋利的指甲钳，并让他们当场传看。面对这三把指甲钳，朱总理感慨地说：“要盯住市场缺口找活路，比如指甲钳，我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动指甲了，使大劲也剪不断。”
小小指甲钳能在总理心中挥之不去，可见这决非小事，这里有市场的空白点，也是企业发展的机遇。
“为什么我不做一个中国指甲钳的知名品牌呢？”有着小五金行业从业经验的梁伯强，头脑中冒出这样的念头。他回首自己以前走过的路，自创办小工艺品厂聚龙后，虽然靠着自己的精明左冲右突，将业务扩展到旅游纪念品、烟草、电镀等行业，但至今没有自己的品牌产品。自己在工艺品、小五金行业做了这么多年，什么赚钱做什么，结果也没干出什么大名堂，梁伯强觉得是该有所专攻了。在小五金行业做单一产品，做品牌，而不再做那些低档的产品。梁伯强把宝押在指甲钳上。
一个世界品牌的塑造计划在梁伯强心中慢慢成形。“指甲钳虽然是小商品，但与人们生活息息相关，如果能够在一个大众消费品中做出品牌，利润同样可观。”梁伯强打定主意。
经过市场考察和攻关，梁伯强终于生产出了命名为“圣雅伦”的新一代指甲钳。经国家日用金属制品质量监督检验中心检测，其各项指标均达到或超过称霸国际指甲钳市场的韩国产品，而价格仅是韩国产品的60％。
如今，梁伯强的指甲钳已占据了中国指甲钳高端市场70％的份额，连续4年被中国五金制品协会授予中国指甲钳行业第一品牌的称号，成了当之无愧的行业冠军。
第一章 兴趣＋天赋=特长第7节 “市场细分”和“差异化”（2）
争夺第一的方法是很多的，除了垄断和市场细分外，差异化也是一种非常有效的方法。
所谓差异化就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的好形象。差异化所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。“鹤立鸡群”就是差异化策略追求的最高目标。
在满足顾客基本需求的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。而实现这一目标的根本在于不断创新。以我国冰箱企业为例，
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