生活中的博弈论-第30部分

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　　在企业中，也是同样的道理。
　　对于一个管理者来说，应该本着务实的精神，制定切实可行的计划，让他的团队有一个可以实现的目标，而不是作出一个不可能实现的决定，同时管理者要对这个目标作出承诺。在承诺的同时，上级下之间要能够相互沟通，建立一个交流网络来寻求共同的价值观与信念。必不可少地，管理者能够以身作则，以自己的个人行为作为员工学习的典范。
　　许多公司现在也开始在一些社会议题上彼此互相合作，同时也透过一些公有与私有合伙关系的重组，以及制作各种保护环境，改善教育水准，发展提升医疗保健等计划，来回馈社会。在这里，就有许多机会，可以吸引各行各业以及各层面的优秀分子的注意。
　　通过领导者自己与下属之间的“互动过程”，有效地协调了子系统之间的竞争与合作关系。这树立了领导权威，促进了系统的有序化。现代领导的本质正在于此。显然这种领导权威不是领导者个人素质的单独结果，而是领导者与下属双方相互作用的结果。
　　在中国企业发展的进程中，管理者更应该从博弈论中学习到发挥更大作用的方法与技巧。当然，由于职业化管理的条件不成熟，领导者惟我独尊的传统管理还将持续相当长的时间。


强强之间如何有效联合？


　　一个企业按照系统论的说法，是一个开放耗散结构系统，与外部环境不断发生联系与交换。企业总是要在外部环境中，寻找供应商采购，寻找销售商销售，寻找合适人选招聘，以及与其它企业进行合作等。
　　在企业合作推出品牌的例子中，最典型的莫过于英美烟草（香港）有限公司与芜湖卷烟厂的合作。1990年4月，由安徽省烟草专卖局（公司）大力推荐，国家烟草专卖局（总公司）出面牵线搭桥，两个公司开始了合作了历程。1991年，双方合作生产的“都宝”牌卷烟非常顺利地占领了首都市场，成为北京的畅销品牌，并远销内蒙古、河北等18个省市自治区。
　　一般来说，两家企业达成合作协议，推出双方共同拥有的新品牌，就意味着在很大程度上，合作双方开始相互依赖。没有任何一方可以在不牺牲自身利益的情况下回到原来独立经营的轨道上去。芜湖烟厂与英美烟草合作的都宝就是这样，如果其中有一方放弃合作，希望从对方身上榨取好处，整个合作的进程就会中断，造成许多不必要的损失。
　　我们不妨认为，英美烟草公司的技术水平要高于芜湖烟草，而芜湖烟草本土化的营销手段与网络则是英美烟草所缺乏的。因此，英美烟草与芜湖烟草之间的合作主要是英美烟草提供技术，而芜湖烟草开发市场。
　　设想英美烟草支持芜湖烟草的技术开发分为低技术开发与高技术开发两种，技术开发成本分别为9000万人民币与1。5亿人民币；芜湖烟草上新生产线的投入也分为低投入与高投入两种，开发成本分别为1。8亿人民币与3。0亿人民币。因此，我们可以得到双方合作的总成本有四种可能，见上图。
　　不妨双方合作都预期到，都宝香烟的市场利润在一年内可以达到3。9亿人民币的利润。双方都以一年内收回成本为目标，但赚取多少钱并不在考虑之列，主要是试探性地进行这个项目。很显然，芜湖烟草高投入上生产线，英美烟草采用高技术投入，此时的总成本达到4。5亿，明显一年内这个合作项目的成本无法收回。
　　我们不妨假定合作双方采用两种策略的概率都是1/2，由此，双方总成本为3。3亿、2。7亿、4。5亿和3。9亿的概率都是1/4。那么，双方总成本的期望值为（3。3亿＋2。7亿＋4。5亿＋3。9亿）×1/4＝3。6亿元，因此双方的预计利润为3。9亿…3。6亿＝0。3亿元。
　　那么在英美烟草与芜湖烟草进行合作协商的时候，就要考虑到项目启动成本是否高于0。3亿元。这个例子中的项目启动成本包括双方谈判成本、人员培训成本、沟通成本等。如果项目启动的初期投资超过3000万，双方就没有合作的可能性，项目自然被否定掉。
　　在企业的实际合作中，最大的困难并不是作出这样的预期，关键在于每个企业是否真实地提供自己所负担的投入成本。比如这个例子中，英美烟草可以将其技术开发成本报为最高的2。5亿元，芜湖烟草报为最高的3。0亿。这种情况下，很明显合作双方的项目第一年的目标无法达到，更谈不上弥补先期的项目启动成本。自然，项目只会泡汤，双方无法达成合作。
　　看来让两个公司有效地合作一个项目，并不是一个简单的事情。我们不妨采取这样一种策略：加入芜湖烟草决定将合作项目继续下去，它必须要补偿英美烟草的成本，然后保有余下的利润。无论双方的成本总和是不是低于利润目标，芜湖烟草都将决定继续下去，它的收入为总收入减去自身上新生产线的成本，再减去对英美烟草的补偿之后的剩余。
　　双方不妨同时宣布自己投入的成本，并且在总成本低于利润目标的前提下，项目才能进行下去。对于芜湖烟草来说，补偿英美烟草成本的剩余利润必须要高于它实际付出的成本，它才能继续这个项目。由此看来，芜湖烟草最好的作法就是报出真实的投入成本。如果芜湖烟草所报的是虚假数字，很有可能这个项目就无法进行，芜湖烟草就失去了一个赚钱与技术更新的好机会。因此，芜湖烟草报出真实成本是一个优势策略。
　　同理，这种激励机制当然也可以用在英美烟草身上，报出真实成本自然也是英美烟草的一个优势策略。
　　然而，这种方法的局限在于，不管用在哪一方身上，都只能保证其中一方报出的是真实成本，无法约束另一方也是说真话。为了让双方都能够真实报出真实成本，在设计合作协议的时候是最重要。
　　这份协议要能够激励两家公司都报出真实成本，还要有确保有效继续项目或取消的决策。能够让大家精诚团结的协议，就是要使公司将它们通过自身行动加在对方身上的成本考虑进去。比如在这个例子中，一旦公司夸大自己的成本，项目不得不取消，反而自己所获收益减少。


奖罚分明的博弈原理


　　兵法上说，“用赏贵信，用刑贵正。”从我国企业的实践来看，对员工的管理激励与约束机制还没有很好地建立起来。
　　如在一些企业中，不仅缺乏有效的培育人才、利用人才、吸引人才的机制，还缺乏合理的劳动用工制度、工资制度、福利制度和对员工有效的管理激励与约束措施。当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和职工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励职工去创新产品、改进质量与服务。
　　那究竟采用什么样的激励制度才能够有效驱动员工呢？
　　我们不妨先从一个案例入手，设想有一家游戏软件企业老总，打算开发一种新的网络游戏，不妨叫做“大话水浒”。如果开发成功的话，根据市场部的预测将得到2000万人民币的销售收入。如果开发失败，那将是血本无归。
　　根据经验，企业新网络游戏的成功与否，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，有80％的可能，这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60％。
　　研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬如果仅有500万元，那么这些员工对于这款游戏的激励不够，他们都是得过且过，敷衍了事。老板要想让这些员工得到高质量的工作表现，就必须要给所有员工700万元的酬金。
　　这样的话，如果老板仅付500万总酬金，那么市场销售的期望值有2000万×60％＝1200万元，再减去500万的固定酬金，老板的期望利润有700万元。如果老板肯出700万的总酬金，则市场销售的期望值有2000万×80％＝1600万元，再减去总酬金700万，老板最终的期望利润有900万元的剩余。
　　然而困难在于，对于研发部的员工，老板很难从表面了解到这些员工在进行工作时到底有没有敬忠职守，兢兢业业地完成任务。即使给了全体员工700万的高酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。由此看来，一个良好的奖罚激励机制对于企业极其重要。
　　公司最好的方式就是：若是游戏市场反映良好，员工报酬提高，若是不佳，则员工报酬缩减。“禄重则义士轻死”，如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元；若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。
　　这种情况下，员工酬金的期望值是900万×80％…100万×20％＝700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80％，1万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20％。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的努力程度。
　　从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送1/2的股份给企业研发部员工，同时员工也承担项目失败的风险。
　　然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败风险。
　　可行的方法就是，尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上类同于奖励罚金制度的员工持股计划。如果将股份中的一半赠送给研发部的全体员工，其结果仍然是和罚金制度是相同的。
　　通过这个例子，我们可以看到，员工工作努力与否与良好的激励机制密不可分。遗憾地是，我们现实中的很多公司却不明白这个道理。
　　比如很多公司的奖惩制度上写着：“所有员工应按时上班，迟到一次扣10元，若迟到30分钟以上，则按旷工处理扣50元。”国外有弹性工作制