首善-第47部分

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当时企业处于起步阶段，如果不能通过做代理、做服务获得利润以拓展成长空间，联想也许就很难在激烈的市场竞争中闪转腾挪，实现企业的腾飞也会变为空谈。　　　　　
　　今天反过头来看，柳传志“贸工技”的首善引发了两点争议：“贸工技”对联想实际走过的发展道路做了错误的描述，歪曲了联想集团发展中的许多基本事实；“贸工技”主张的是一条错误的高科技企业发展道路，按照这样的道路发展只能将我国的高科技产业导向歧途。　　　　　
　　中国经济要实现后来者居上，就不能永远是搞“尾随”战略，其核心关键点是要抓住第三波经济发展的浪潮，通过走自主创新之路，实现经济的腾飞。在这种大背景下的中国高技术企业走向世界也主要应该依靠自主创新，依靠有自主知识产权的产品和服务在国际市场的激烈竞争中走向价值链的高端。在这方面，中国的华为就做得很好。　　　　　
　　从战略上说，联想的做法一般只能扩大价值链低端的业务，很难走向高端。从这个角度来讲，倪光南当时提出的“技工贸”的发展思路，也极有可能将联想真正导入拥有自主知识产权的高科技企业的行列。　　　　　
　　所以，在联想取得今天的辉煌成就的时候，我们反过头来看待当年的“柳倪之争”，其实很难笼统地评说谁对谁错，只是不同的首善将决定联想的何去何从。　　　　　
　　此前，人们都说“技工贸”，“技工贸一体化”，都是强调高技术企业要立足于自主创新，将“技工贸”三者有机地结合起来。“技工贸”的口号遵循了“科学技术是第一生产力”、“发展高科技，实现产业化”的思想，也经受了实践的检验。至今中关村有名气的高技术企业，无一不是“技工贸”的产物，如以中文打字机起家的四通，以联想式汉卡起家的联想，以中文排版系统起家的方正，以财务软件起家的用友，以WPS起家的金山……当年中关村确实也有许多只做“贸”的小公司，但至今它们都已荡然无存了。现在，联想的历史被“修正”了。　　　　　　　　　

第104节：人人成为“首善家”（28）　　　　　　　
　　“贸工技”的发展路线是与“技工贸”的发展路线根本对立的。所谓“贸工技”的发展路线，就是以经营商业的转手买卖为基础，以销售别的企业的产品来带动本企业产品的生产和技术开发。“技工贸”的发展路线是以本企业的自主技术开发来带动产品的生产和销售。　　　　　
　　2002年，杨元庆任联想集团CEO之后，想重新回到“技工贸”的发展路线上来，提出要做“国际的联想、服务的联想、技术的联想”，再把技术的研发搞上去，并把联想的技术研发投入增加到每年10亿元以上。但是由于种种原因导致的多年的延误，科技骨干的流失，本企业技术积累不够，也只好把发展的重点放到生产和销售联想微机上。联想微机的生产也不再像十几年前那样靠自己独特的设计，而是把生产外包给台湾的厂家，再贴上联想的牌子销售。而消费者则对联想微机和手机的性能甚至质量都评价很低（有人甚至把联想最新开发的两款微机称为“农民微机”或“乡镇微机”）。但杨元庆提高联想技术创新能力的决心是很明显的，只要有这样的决心，坚持下去必有成效。　　　　　
　　（３）三星品尝辉煌的三大法则　　　　　
　　近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。　　　　　
　　芯片市场：三星电子是世界上第二大芯片厂商，仅次于英特尔。2004年上半年，三星半导体收入增长80％，是英特尔增幅的近4倍。　　　　　
　　手机市场：三星是世界第三大手机厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。2004年第三季，三星手机在北美市场首度超过诺基亚，以20。5％的占有率紧随摩托罗拉之后。　　　　　
　　在其他市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。　　　　　
　　业内分析师普遍认为，在如今计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领头羊。而这一切，都要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法则。　　　　　
　　技术法则　　　　　
　　三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍认为的“韩国数码产品主要取胜在外观以及功能设计上，而在主要以及核心的技术范围，则相对落后”的观点相左。　　　　　
　　三星董事长李健熙说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”　　　　　
　　李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之所以由一个名不见经传的家电小企业，逐步成长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的就是先进的技术。　　　　　
　　为了与全球最先进的电子技术保持同步，三星先后在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京、上海建立了技术研发中心。目前，三星在世界各地拥有18个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20％～30％的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。　　　　　
　　多年以来，因为有了先进的技术为依托，三星在产品的设计方面始终引领着世界潮流。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。目前，公司在全球范围内拥有441名设计师，在国际上多次获得设计大奖。在《商业周刊》“2004年全球最佳设计奖”评选中，三星独获5项设计大奖，其中金奖2项。　　　　　
　　尹钟龙深切地体会到：“独具匠心的设计是我们与竞争对手产品最大的不同，也是我们的优势所在。”　　　　　
　　在技术研发中，三星特立独行，积极鼓励半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。　　　　　　　　　

第105节：人人成为“首善家”（29）　　　　　　　
　　内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一栋不起眼的5层楼，这里被称做“VIP中心”。这里，汇集了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出创造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。　　　　　
　　2004年下半年，三星数码照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。结果，竞争产生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品便瓜熟蒂落。据三星公司移动业务部门副总裁IkeChun透露，三星电子设在韩国东部城市Gumi的手机制造工厂每7秒钟就有一部新手机下线。　　　　　
　　同时，三星还与业内其他企业展开积极合作，共享研发及设计成果，这对于三星在产品线上的推陈出新尤为重要。通过国际合作，三星在全球范围内首先推出了双屏翻盖手机。此外，包括显示屏中的MP3播放器、语音录音机等先进产品，也都是内外合作、珠联璧合的产物。　　　　　
　　速度法则　　　　　
　　理论指导实践。　　　　　
　　出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探索出一套行之有效的法则——速度定律。　　　　　
　　三星秉承这一克敌制胜的“葵花宝典”，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。　　　　　
　　这就是三星著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第二天以半价卖给二流餐馆了；到了第三天，这样的鱼就只能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。　　　　　
　　以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。　　　　　
　　尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大家都可以轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智慧与速度。正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优”。产品永远是电子市场上新鲜的“生鱼片”。　　　　　
　　众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的，一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为这一利润可观市场的领军人物；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA的商业化标准……　　　　　
　　三星深知，先人一手，才能抢占市场的制高权。　　　　　
　　人才法则　　　　　
　　分析三星的成功之道，不得不提其独特的人才法则。　　　　　
　　曾有人向三星中国会长李亨道提问：“三星怎样克服金融危机的？”李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁。”　　　　　
　　在培养人