首善-第46部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


。这种现象不仅造成巨大的经济损失，并且对交通安全、市民出行、城市环境都有不可低估的影响。　　　　　
　　出现这种现象的原因何在？正是因为这些城市的市政建设未做好首善。具体来说有两个：　　　　　
　　一是规划问题。修路的只管修路，没有在规划中考虑其他诸如水、电、气的铺设需要。而且，我们还看到，无论是路还是水、电、气的规划都是短期的，没有长远的考虑。今天路面窄了要拓宽，明天水管小了要加大，后天电的负荷大了电线要改造……没有远虑，必有近忧。这个“忧”用的就是经常性的对城市马路“开膛破肚”来回报。　　　　　
　　二是管理问题。正是由于没有统一的规划，也就没有统一的管理。马路修好后，马路的建设者可以挖，铺电缆的可以挖，铺水管的可以挖，铺煤气管道的可以挖……更让市民气愤的是，很多马路从一修好不久就开始挖；并且，有很多马路被“开膛破肚”以后，没有人把开挖过的地方尽快修好。　　　　　
　　做好首善，就是要避免这种漫无目标和漫不经心的做法，使我们更直接和更有效率的达成目标。因而，也能够节省大量的时间，降低达成目标的成本。　　　　　
　　誕　成为首善赢家　　　　　
　　历史的车轮旋转到21世纪，我们已步入信息社会，在这新的一波经济浪潮中，谁能抓住眼前的机遇，谁就能迎立潮头，成为时代的先锋。　　　　　
　　而我们要捕捉住这种“时代的机遇”，更需要具备超凡的首善思维和首善行为能力。　　　　　
　　在本书的结尾，我们就来反观那些“弄潮儿”，从首善的角度来做番评析，来反观他们做得如何。　　　　　
　　（1）李嘉诚的自我管理　　　　　
　　李嘉诚的公司已成立55年，由1950年几个人的小公司发展到现在全球52个国家和地区拥有超过20万员工的企业。李嘉诚坦言，他没有上大学的机会，一辈子都在努力自修，苦苦追求新知识、新学问。他的成功来自于他非凡的自我管理能力。　　　　　
　　李嘉诚认为，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，以便在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。　　　　　
　　自我管理是一种静态管理。在人生不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我虽有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我虽有信心、有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？　　　　　
　　14岁，当李嘉诚还是个穷小子的时候，他对自己的管理方法很简单：他必须赚取足够一家人存活的费用。李嘉诚知道没有知识就改变不了命运，没有本钱更不能好高骛远，李嘉诚还经常会记起祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？”　　　　　　　　　
　
第102节：人人成为“首善家”（26）　　　　　　　
　　李嘉诚可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地堕下。于是李嘉诚一方面紧守角色，虽然当时只是小工，但李嘉诚坚持把每样交托给他的事做得妥当、出色；一方面绝不浪费时间，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍。　　　　　
　　22岁成立公司以后，李嘉诚知道光凭忍耐、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败几率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要延伸至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。　　　　　
　　李嘉诚说，灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。李嘉诚指的不单纯是会计系统，而且是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴内建立不呆板、能随机应变的制度。李嘉诚曾说过，企业应在稳健中寻找跳跃式的发展，大标题下的小要点包括开源对节流、监督管治对创意与授权、直觉对科学，但又不能局限于此。　　　　　
　　成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、招揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大但自我标榜的企业明星员工。　　　　　
　　李嘉诚还说，在高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，忠诚是基础，光有忠诚但能力或道德水平不高的人迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人。　　　　　
　　建立同心协作团队的第一条法则就是聆听沉默的声音：团队与你相处有无乐趣可言？你是否开明公允、宽宏大量，承认每一个人的尊严与创造力？你是否有原则与坐标，而不是矫枉过正、过于执著？　　　　　
　　领袖管理团队，要知道什么是正确的“杠杆原理”，以效率和节约为出发点，古希腊学者阿基米德就曾说过：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”　　　　　
　　不知从什么时候开始，这个概念被简单地理解为四两拨千斤，以小搏大。这门功夫倚仗领导人的专业知识与综合能力，倚仗其能否洞察出那些看不见的联系。聪明的管理者会精确算出支点的位置，因为支点的正确无误才是取得成果的核心。今天我们看到，很多公司只注意千斤和四两的转化可能，而忽视支点的寻找，因过度扩张而陷入困境。　　　　　
　　李嘉诚不像现在的年轻人这么幸运，能在商学院聆听教授指导。李嘉诚年轻的时候，最喜欢翻阅上市公司的年报，表面上挺沉稳，但别人会计处理方法的优点和流弊、方向的选择和公司资源的分布，给李嘉诚很多启发。　　　　　
　　李嘉诚认为，管理的艺术在于能够接受新事物、新思维，更新传统思想。　　　　　
　　人的认知力是理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”。“天行健、君子以自强不息”，自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要——要保证企业生生不息，管理者要赋予企业生命，这不单是像时下流行的那样，在介绍企业的ppt上打上“使命”二字，或是说上两句有人文精神的语言，而是在商业秩序的模糊地带力求保持正直、诚实的品质。　　　　　
　　这条路并不好走，企业的核心责任是追求效率及盈利，尽量提高自己的资产价值，其立场正确而必要。商界每一天都如严酷的战争，负责任的管理者需要捍卫企业和股东的利益，每天已经精疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每难以兼得。很多时候，企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。　　　　　
　　李嘉诚还常常跟儿子说，要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。　　　　　
　　（２）柳传志的“首善之争”　　　　　
　　柳传志所造就而成的今天的联想与神州数码能让我们踏实地感受到一个成功企业的轮廓。然而，当年的“柳倪之争”远未尘埃落定，到底是将联想打造成“贸工技”还是“技工贸”企业，至今仍争论不休。　　　　　　　　　

第103节：人人成为“首善家”（27）　　　　　　　
　　1994年，联想在香港上市后，由于在上市的“国退民进”问题上产生了所谓的“柳倪之争”，联想的技术路线发生改变。1995年，联想撤销了总工程师的职务岗位，作为新增长点的程控交换机、ASIC芯片等项目纷纷中止，大批技术骨干离开联想，从此联想集团从“技工贸”逐渐转向了“贸工技”。　　　　　
　　在这里，笔者重提旧事，并不是想要替倪光南做辩解，只是想从首善的角度对此做一番反思。　　　　　
　　“柳倪之争”实际上可以看成是“首善之争”。　　　　　
　　按照倪光南当初的设想，他实际上明确了联想发展的路子：就是通过做程控交换机、芯片等业务，把联想打造成“技工贸”一体的企业。按照倪光南的设想，如果以程控交换机业务为根基，联想极有可能做成今天华为那样的企业（倪光南提出做程控交换机时，华为尚未起步，但今天华为的影响力已不在联想之下）；如果以做芯片为根基，顺应当时提出的“做中国芯”的呼声，就可能做成今天韩国三星那样的企业。　　　　　
　　本来倪光南已经在1992年开始组织研制程控交换机，1994年，联想程控交换机已取得入网证，该部发展成为仅次于微机部的联想第二大部。倪光南也早已组织设计芯片，在联想的汉卡、微机和激光打印机等产品中大量应用。但是，1995年，柳传志撤销了倪光南的联想总工程师职位，同时就在联想集团中撤销了总工程师的职务岗位。此后，联想内部的程控交换机和芯片研制项目无法正常进行，结果迫使研制这些项目的技术骨干不得不离开联想，从此联想集团的技术发展放慢。　　　　　
　　从表面上看，“贸工技”和“技工贸”只是颠倒一下顺序，似乎不是什么大问题。“技工贸”如同“产学研”、“德智体”等提法一样，是强调三者的结合，强调“技工贸一体化”。一个公司在发展中，某些时候可能会侧重于某个方面，例如，产品还没有开发出来，主要应抓开发，产品开发出来后，主要应抓销售。所以“技工贸”的顺序并不意味着谁重要、谁不重要，本来说“贸工技”也未尝不可，说“技工贸”只是约定俗成而已。　　　　　
　　但柳传志说的“贸、工、技”已经不是三者的顺序问题，而是变成了“贸工技三级跳”，即先搞贸易，再搞生产，再搞技术的三阶段论，基于联想当初的发展现状，当时企业处于起步阶段，如果不能通过做代理、做服务获得利润以拓展成长空间，联想也许就很难在激烈的市场竞