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首善-第2部分
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中国古代的一些王侯将相以及“智多星”似的人物之所以见识高远，一出手就高人一筹，不是碰运气，不是凭空而得，浪得虚名，他们之所以能够脱颖而出，是因为他们具有前瞻性，他们做了有准备的预见，是源自于对上述要素的掌握。
土豆富翁的行事“法则”
辛普洛特起初靠养猪为生。后来，第二次世界大战爆发了，他偶然获得一则信息：前线作战部队需要大量的脱水蔬菜。于是他当机立断贷款，买下当时美国最大的两家蔬菜脱水工厂，专门给前线部队供应脱水土豆。
过了两年，纽约有一位化学师研制出了炸土豆条。辛普洛特认为这是一种很有潜力的军需新产品，于是他大量生产炸土豆条，在美国市场一炮打响。他因此获利不菲。
后来，辛普洛特发现炸土豆条的工序中，每个土豆大约只能利用一半，剩余的都被当做废料扔掉了。辛普洛特就在这剩余的土豆里拌入谷物，用来做牲口的饲料，单用土豆皮就饲养了前线的15万匹军马。与此同时，辛普洛特还把土豆加工过程中产生的含糖量丰富的废水用来灌溉农田，把土豆喂养战马所产生的马粪收集起来以做沼气发电厂的用料。就这样，在整个二战中，辛普洛特的土豆系列产品的产值超过了10亿美元，利润达到6亿美元。
在总结创业历程时，辛普洛特说道：“我一直遵循着两条简单而又明确的法则：一是从大处着想，二是绝不浪费财物。”
我们平时经常说的“童蒙养正”、“君子务本”、“顺天应人”、“尽善尽美”、“情有可原”、“丑话说前头”、“笨鸟先飞”、“江山易改，本性难移”、“早知今日，何必当初”、“牵一发而动全身”等，这已经是接近于“首善”的了。
笔者经过仔细研究还发现，无论是古代的英雄、现代的精英，还是各个时代的芸芸众生，这种至高至深的俗智慧，这些极具普遍性和共通性的理念、要素、模式和法则，既流行于社会的所有层面，王侯将相、贩夫走卒，概莫能外；又关联到各种事情及其方方面面，小到居家旅行，大到谋事谋政，无一不与之息息相关。
纵观当下时局，当西方管理学越来越被玄化，甚至被当成“病急乱投医”的特效良方，被一剂剂地点配给企业的时候，我们更需要回归对管理学本源意义上的思考。
在本书中，笔者就将这种源自于对本源思考的、对准目标和“元点”所做的前置规划或规则性的工作，称之为“首善”。这里只简略说明其含义，不做过多的表述，在本章的背后，笔者还会揭示其完整的定义。
虽然我们对“首善”一词做了上面的表述，你可能还会说：我对“首善”一词还是没有概念，请直接切入主题吧？笔者也想这样做，也想尽快把“首善”的定义明晰下来，以解除“心头大惑”。
不过，如果你的头脑中的确对“首善”没有太多的概念，而笔者没有做好铺垫，仓促间就提出“首善”的定义，恐怕也很唐突，很难为你所能接受。如果非得要笔者这样去做，势必陷笔者于两难境地。这其实也就是在定义“首善”之前，笔者必须要先做好的首善。
第4节：什么是首善？（3）
这里并不是在低估读者你的领悟能力，也并非是含糊其辞的说法，我只是想说，世间的最高智慧往往都是“曲高和寡”的，但却又历经千年而不衰，这种至高至深的智慧，其入俗、通俗而又脱俗，就非得静下心来“面壁”、“静夜思”，才能真正领悟，否则徒给你一些所谓的机巧和“禅理”，你所获得将不过是皮毛而已。
同样，领悟“首善”这种不流俗的俗智慧，就如修炼禅宗一样，也需要具备一定的“慧根”，无论是借由“棒喝”等所形成的“顿悟”，还是经由参修慢慢达成的“开悟”，都需要有一个认知的过程，需要你能祛除“浮躁”心态，戒持“急功近利”，静下心来读完本章。
这本书不是一本风花雪月的导读，也不是功业速成的指南，我们要悟得“真道”，就一定要突破常规，避免以常识做见识、拿见闻当见解；就要先做到“超凡脱俗”，以实现对自我的真正超越。只有这样，才能最终以“俗不可耐”的平和心境达到“无为而无所不为”。
以前的人都在谈“有为”，谈“超凡脱俗”，但现在的人都在谈“无为”，都在谈要“俗不可耐”，这实际反映了一种本我的“回归”，是社会潮流的一种正向逆动。
但有一点必须明确，在没有达到“有为”以前，不要去谈“无为”，否则真要变成原始意义上切切实实的“俗不可耐”了！
“首善”就是这样一个词，就这么两个字，浸润着历代传承的思想文化和口口相传的通俗智慧的精髓，解说了世间的许多规则和法则，实则也是“俗不可耐”！但在没有领悟以前，它就是这样一种“玄说”，就是这样的“玄乎其玄”！！！
苏州园林中有一幅匾额：“怀古生远思”，初一看到“首善”，是否有如此跨越时空而又贯穿古今的奇妙感受！
“看山是山，看水是水”那叫“天真”；“看山不是山，看水不是水”那叫“找不到北”；“看山还是山，看水还是水”这叫“观照当下的存在”。
所以，还是请你少安毋躁，暂时不要一味去追问“首善”的定义，笔者相信，你在静下心来读完本章后，一定会完成对“首善”的“修道”，形成清晰的认知。
闲话少叙，由表及里、反思常识、探本究源是一种极为重要的“首善”心法，就请允许笔者从中国企业的短命说起，结合“战略”与“执行”、“细节”、“习惯”、“思维”等概念，透过中国古代传统文化、先哲隽语和流传千古的俗智慧，来一步步地导入对“首善”一词的解说。
？誕 短命终结：正本清源
近年来，中国许多的管理学大师们一直在“战略”与“细节”之间展开论战，由此就出现了“战略派”与“细节派”的区分。这场争论在国内造成了不小的影响，甚至还形成了一个怪圈：许多人包括一些经典学院派学者，一遇到企业的棘手问题，就会从战略或细节上去找原因，而很少去考虑其他的因素。
此外，在受到许多浪漫学院派大师的“忽悠”之后，许多的企业都在以销量业绩或利润指标来衡量企业的行为。与此同时，中国企业的寿命却很短，平均只有六七年，而民营企业的寿命更短，平均只有2。9年。
那么，中国企业短命的真正原因是什么？
“战略派”批判说，中国企业之所以短命，是因为中国企业大多比较短视，自始至终缺乏一种“始终如一”的、“一贯有效”的长远战略。而“细节派”则认为，真正的原因是“千里之堤溃于蚁穴”，是企业的细节与执行未做到位。他们在战略与执行，以及战略与细节之间争得不可开交。
“战略派”是更多地将他们的关注重心放在长远利益上了，而“细节派”则更多地将关注的重心放在短期的战术配合与执行上，以获得更为现实的利益。
在这里，我们站在局外人的角度，姑且不去评说“始终如一”、“一贯有效”的战略是否存在，也不去讨论“细节”到底能否决定成败。单就双方所争论的话题来说，恐怕都是有其前置规则的。
第5节：什么是首善？（4）
战略也有不能实现的时候。有时外部环境一旦发生改变，战略制定的依据也就改变和消失了，不利的环境条件增加了完成战略目标的难度甚至导致战略的失败。
上世纪70年代企业经营环境迅速恶化，仅从1978年到1979年一年时间，美国各大汽车公司就从盈利走向亏损，其变化幅度之大让人吃惊，如：福特公司1978年盈利15亿美元，1979年就亏损10亿美元，而1980年亏损15亿美元。
可见，“时代的大势”及经营环境对企业战略的实现有着至关重要的影响。
企业的成败真的就仅取决于战略与细节这两个因素吗？有没有更为重要的因素呢？
诸葛亮说“谋事在人，成事在天”，所以“顺天应人”是制定战略的一条前置规则。在制定战略之前，就应该思量好这个问题，我们将之称为战略之前的首善。如果未做好战略之前的首善，单纯去谈战略与细节，将会变得毫无意义。
因此，我们很难笼统地去评说到底谁是谁非，谁对谁错。不过，有一点必须明白：
长远利益和短期利益永远是一枚硬币的正反面，而战略与细节之争就像“先有鸡还是先有蛋”的问题一样难缠，我们永远也不可能看到最终的结果。
离开了战略的细节和执行最大的可能是步入歧途，而离开了细节和执行等战术动作的配合，战略也必定会成为一纸空文。例如，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，容易急功近利；大家都看未来，往往好高骛远。
话虽如此，我们在现实中看到的又会是另一番景象。那些执拗于战略的企业可能会受到市场的“嘲弄”，而专注于细节和执行的企业也往往会被市场“搞晕”。
谈到细节和执行，我们不能不去谈战略。在战略未确定的前提下去做细节和执行，很可能会陷入细节性复杂之中，导致“走火入魔”。
所以说，战略是细节和执行之前就应该做的工作，我们谈细节和执行，一定是在战略已经确定的前提下去谈论的，这是一条潜在规则，换句话说，战略是细节和执行的首善。
无数中餐连锁店败倒在�
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