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首善-第17部分
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著名管理大师彼得？德鲁克通过大量研究发现，那些在工作中忙碌却效率低下的人士，他们把自己90％的时间花在了第一种情形里，以应付那些看来永无穷尽的紧急事，又几乎把剩下的10％的时间用在了第四种情形。他们的行为与那些高效能人士恰恰相反，这样的人基本上过着一种不负责任的生活。
许多人在处理日常事务时，完全不考虑完成某个任务之后他们会得到什么好处。这些人以为每个任务都是一样的，只要时间被工作填得满满的，他们就会很高兴。或者，他们愿意做表面看来有趣的事情，而不理会不那么有趣的事情。他们完全不知道怎样把人生的任务和责任按重要性排队，确定主次。在确定每一天具体做什么之前，要问自己三个问题：
第37节：首善思维模式（6）
第一，我需要做什么？——明确哪些非做不可，又必须自己亲自做的事情。
第二，什么能给我最高回报？人们应该把时间和精力集中在能给自己最高回报的事情上，即所谓“扬己所长”。
第三，什么能给我们最大的满足感？在能给自己带来最高回报的事情中，优先安排能给自己带来满足感和快乐的事情。把重要事情摆在第一位。
做要事而不做急事的观念如此重要，但常常为我们所遗忘。必须让这个重要的观念成为我们的工作习惯，在每开始一项工作时，都必须首先让自己明白什么是最重要的事，什么是我们最应该花最大精力去重点做的事。
而对于企业的管理者来说，可以从如下方面着手来区分事情的轻重缓急，提高工作的效率：
（1）选择合适的人进行工作决策
在对工作决策时，应该选择有相当技术能力或业务能力的员工进行决策。一些员工由于技术或经验的欠缺，在进行决策时，会对工作造成错误的指导。如果方向错了，做再多的工作也没有意义。
（2）充分发挥办公设备的作用
许多工作，可能是因为电话、传真机等办公设备出现故障而耽误下来。有的公司没有传真机，收发一份传真需要走很长时间的路，这样自然无法提高工作效率。
（3）工作成果共享
有时我们会发现，自己做的工作可能是其他员工已经做过的。有时查找一些资料，辛辛苦苦查找到了，结果发现另一位员工以前已经查找过了，如果当初向他咨询，就不必费这么大的劲了。
将员工的工作成果共享，是一个很重要的问题。特别是对于员工较多的公司，这一点尤其显得重要。管理者可以利用部门的办公例会让大家介绍各自的工作情况；另外，对一些工作成果资料要妥善分类和保管，这些都能达到工作成果共享的目的。
（4）让员工了解工作的全部
让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。
（5）鼓励工作成果而不是工作过程
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作结果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工。
所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作结果对公司才是真正有用的。
（6）给员工思考的时间
公司在做一件事情之前，如果决策层没有认真地进行思考，这种事情就不会干得非常出色。员工工作也是如此，如果管理者不给员工一些思考的时间，也很难让他们做好自己的工作。
誕 谋篇布局的不可逆性
首善不是“一言堂”，不是一个人或个别人拍脑袋就能决定的事，它是一种事先的谋划。
在大城市盖大厦的首善，就不能像以前农村盖个“小破平房”，未做规划就去盖，遇到问题临时改，恐怕是来不及，浪费的是财力、物力，还有精力、效率。例如，上海的城市规划，就把各辖区进行功能规划，如“生活闵行”。
所谓“万丈高楼拔地起”，未打好地基，未备好料，也未备好资金，未做好最重要的首善工作——没有施工图纸，一拍脑袋就盖“巨人大厦”，最有可能的结果就是中途停工，或半途倒塌。
诸葛亮的《隆中对》就是一种谋篇布局，他的前后《出师表》也是一种首善，这种谋篇布局和首善，正是西蜀政权建立的有效保证。
现在我们就以企业管理中的“零库存生产”和“零缺陷管理”为例，再来说一说谋篇布局的规划。
“零库存生产”可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Just in time）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
第38节：首善思维模式（7）
此后，零库存不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节，例如戴尔计算机公司运用直销模式以实现产成品的零库存。
如果企业能够在不同的环节实施零库存管理的话，其效益是显而易见的，例如，库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险，等等。
那么，企业要实现“零库存生产”，到底需要做好哪些首善工作呢？让我们再理性和全面地审视零库存企业的典型案例：
丰田汽车装配线确实可以做到生产环节的零库存，但除了本身先进有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供应商不是将配套厂设在其周围，就是有原材料仓库安排在丰田厂的四周，零库存是基于“零”距离供应之上的。
同样，Dell计算机公司可以做到没有原材料库存，因为通过“供应商管理库存”的方式，计算机的零部件都以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。
戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料，并将它们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。
戴尔的产成品一定是零库存的，因为当你通过电话或网络下达订单的时候，戴尔的客户服务人员会告诉你大约需一周的交货时间。产成品的零库存除了戴尔引以为豪的供应链系统之外，也是基于非现货交易来实现的。
在现代企业中，还有一种“零缺陷管理”。
“零缺陷管理”最初源于美国，最先由质量管理大师克劳士比提出“零缺陷”，而后应用到了管理领域，“零缺陷管理”源于这样一种理念：“第一次就将正确的事做正确”，这也是所有企业追求的一种管理境界，但事实上，很多企业常常无法做到。
海尔砸冰箱——决策之前的保障机制
多年前，在青岛电冰箱厂发生的一幕至今仍被人称道：一天，几十台不合格的电冰箱摆在厂房中间，全厂职工肃立周围，厂长亲自举起大铁锤砸向不合格品！许多人不理解，好好的电冰箱只不过有一点小缺陷，砸烂多可惜啊！当时家电紧俏，资金紧张，投入市场后怎么样也能换回一笔钱。十几年过去了，事实证明，那沉重的一锤砸醒了全厂人的“品质意识”！如今，该厂已成为中国民族工业的典范，其产品已进入国际市场与洋货一争高下。
“零缺陷管理”就把企业活动的各个层面、各个要素涵盖囊括，构成了系统化的管理体系。先定组织架构、组织行为的保障体系，这就是“零缺陷管理”的首善。
“零缺陷管理”的首善，实际是一种对经营各环节的全方位管理，具体要求是：
①“叫停机制”——建立一套良好的“叫停机制”，所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；
②管理制度和规范——每个环节、每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；
③事先防范和事中修正——每个环节、每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；
④以人的管理为中心——在全部要素管理中，以人的管理为中心，完善激励与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；
⑤及时调整——整个企业管理系统有一套根据市场要求和企业发展变化及时调整的良好机制。
此外，“零缺陷管理”不是凝固的框框，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。
第39节：首善思维�
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