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1665-中国式管理-第15部分
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日本人对欧美宣称，东亚各国，正在学习她的管理方式，而且很有成效。以马来西亚为例，她的向东学习（Ｌｏｏｋ Ｅａｓｔ），究竟是学习什么人？恐怕只有马来西亚少数高级人士明白。然而，可以肯定的是，一旦马来西亚成为经济高度发展的国家，对马来文化有了坚强的信心之后，就会承认马来西亚式管理的存在与价值。
其实，站在管理科学的层面来看，管理便是管理，有效最要紧，分什么美国式管理、日本式管理？ 简直多此一举。站在管理哲学的层面来看，既然各种民族长久以来，已经形成不同文化，当然有其不同的管理。不论我们承不承认日本式管理，也不管日本人什么时候才敢承认日本式管理，日本式管理早已存在于日本人的生活之中，就像汉唐之际，早已出现中国式管理一样。
台湾受到日本统治４０年，日本人费尽苦心要将台湾殖民化。结果４０年过去，日本人撤退，日本式管理也大部分随着消失。尽管老一辈受日本教育的长者，偶尔会标榜“我是受日本教育的”来暗示他“正直而诚实”，有别于光复后没有受过日本教育的人。但是，日本是战败国，说自己具有日本精神，到底不是光荣的事，所以很少人愿意指称自己所施行的，正是日本式管理。
光复以后，中国式管理所带来的，似乎是贪污、舞弊、走旁门左道，不但乱七八糟，而且令人彷徨失措。这时候猛然觉醒，原来二次世界大战打胜仗的，是美国人，根本不是中国人。
由于美国经济辉煌发展，科技领先世界，于是美国式管理，自然而然成为现代化的标志。经过４０年的奋斗，台湾好像也创造了经济奇迹，可惜我们不敢像日本人那样，说自己有一套管理。
那么，我们的成果，是来自美国式管理吗？老实说，有很多经管者，完全是土法炼钢，也照样赚钱、照样立业，问他是怎么管理的？他会说：“多半是东听西听，加上自己的想法，凑合起来的。”
这种答案，告诉我们中国式管理基本上是一种凑合而成的东西，因为我们的文化特质，就在于包容性极强，能够把各种看到的、想到的、听来的，凑合在一起。
平心而论，中国式管理当然存在，只是我们行之日久，反而说不上来，而且久未整理，已经杂乱无章。最主要的，还是对自己的文化缺乏信心，基于面子问题，不敢说它。我们现在把中国式管理的三大主轴，分述如下，以供参考。
１．以人为主：主张有人才有事，事在人为，惟有以人为主，才有办法把事做好。中国式管理，可以说是人性化管理。
２．因道结合：认为制度化管理，不如以理念来结合志同道合的人士，大家有共识，比较容易同心协力，把一盘散沙，聚集起来发挥巨大的力量。
３．依理而变：合理解决，一直被视为比依法办理更为合乎道理的方式。中国式管理，也可以说是合理化管理。
第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合（1）
西方管理，主张以“事”为中心，把工作分析妥当，分门别类，采取明确分工的原则，划分出不同的部门，规划好所需的职位。然后按照各个职位的实际需要，拟好所需要的人才规格，写成工作说明书，并且依据拟订的规格，来选聘合适的人员。这种“因事找人”的方式，“人”必须配合“事”的需要，显然是以事为主的一种管理方法。
中国式管理，则迄今仍然以“人”为中心。工作分析不妨照做，但是组合的时候，大多依据现有的人员，采取“量身订做”的方式，来规划职位，划分部门。由于“现有的人不完全符合工作说明书所要求的规格”，所以在工作职责表的末尾， 加上一条“其他”，以便弹性应用，因人而适当调整。这种“因人设事”的作风，以“事”来配合现有的“人”，必要时再向外找人，来配合现有的人。以人为主，是中国式管理的第一特色。
通常，刚开始的时候，我们采取“大家一起来”的策略，没有分工，也不设置任何职位。在这种含混不清的局面当中，最容易看出各人的特性。于是就现有人员来加以衡量，因人而设事，建立起初步的组织。有两个人适合当主管的时候，我们先分成两个单位。等到再有人非当主管不可，或者具有担任主管的能力时，再变成三个单位。我们的组织常常变更，然而大家心里有数，完全是依照“人”的需求，只是口头上一定要说基于“事”的需要。
中国人相信“事在人为”，所有的事都是人做出来的，所以管理是应该以人为主。
以人为主，需要什么样的人呢？由于分工不明确，让主管和工作人员自己都可以用“其他”来多做或规避。因此必须寻找“志同道合”的人，才能够在“道”的共识中，将心比心，用心来配合，以求协调。
西方管理以事为中心，人不能配合事的要求，就应该更换，所以主动求去或者被动解雇，成为家常便饭。
同样以人为主，日本式管理大多采取“长工”的方式，终身雇用的结果，人没有变动，反而是工作不断地轮调。人不动事动，近来在日本，也逐渐式微，因为长工的成本，实在太高，越来越觉得承受不了。
中国式管理介乎“短期雇用”和“长期雇用”之间，采取“合则留，不合则去”的原则，可长可短，更加具有弹性。合或不合，取决于“道”，也就是今日常说的“理念”。大家理念相合，可以同甘共苦，那就愉快地留下来，一起为理想而奋斗。若是理念不同，与其拖拖拉拉，浪费生命，不如快刀斩乱麻，挂冠求去。
因道结合，是以人为主的必要配套。苟非理念相同，很难以人为主而又密切配合，所以中国式管理，首重“道不同，不相为谋”。要开拓事业，先找到三五位志同道合的亲友，再作计议，否则就算勉强开创，不久也将“因互相了解而拆伙”，白忙一场。
第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合（2）
中国式管理还有一个“变动性”的特色，那就是“依理而变”。一切变来变去，变到合理的地步。
组织变动，是随时可以发现的事实。每次到公司，请问“有没有组织系统表？”答案必然是“有”。当然有，不可能没有。问及“能不能借我看看”时，回答“可以”。拿来时却不忘补充说明“这一张是旧的，新的正在印”。可见组织变革，对中国人而言，乃是常事。计划变动，是大家惯有的行为。计划确定之后，执行的人就开始动脑筋加以变更。这种“上有政策，下有对策”的作风，几千年来没有改变。一切照计划而行，不过是冠冕堂皇的话，
实际上一切都在变动。而且非变动不可，因为计划确定之后，势必又产生若干变数，不变动计划，怎么能够因应，又怎样得以顺利实施？人员变动，也是不可避免的事。固然是志同道合的组合，然而人心善变，不久之后，变成志不同、道不合了。这时候一句“人各有志”，便可以掉头而去。人员动态，称为人事流动率，在中国式组织中，大于日本而少于美国。换句话说，流动到合理的程度，最为理想。工作变动，表现在中国人欣赏“多能”大于“专业”的事实。专业当然是必要的，但是多几样专业，岂不是更好？中国人比较喜欢“通才”，因为弹性较大，变动起工作来，更加胜任愉快。制度变动，大多采取形式不变而实际改变的方式。同样的制度、同样的组织、同样的人员，只要主管改变，一切都跟着有所变更。嘴巴一定说“萧规曹随”，以免引起抗拒或批评，实际上一定“不断改变”，以行动来证明“新人新政”，让大家知道新任主管真的有三把火。只要不烧到自己，似乎怎么烧都可以。
事实上，当中国人说“就这么决定”的时候，我们应该明白“已经开始要变动”了。中国人的“变动性”最强，而“持续性”也最高，这是比较不容易了解的部分。“变动中有持续，持续中有变动”可以说最合乎中国人擅长的中庸之道。只要合理，怎样变动都可以，这是中国式管理的基本特性。变动得合理，必须依理而变，绝对不能乱变。
中国式管理，相对于美国式管理、日本式管理而言，具有上述“以人为主”、“因道结合”、“依理而变”三大特色。这三大特色，说起来都以“人”为中心，人为管理的主体，基于人的理念来组合，按照人能接受的道理来应变。所以说中国式管理，最合乎人性。
在中国社会，人治的色彩永远大于法治。大家口口声声说法治，心里头则没有不知道“徒法不足以自行”的。人来推行法治，到头来还是以人为主。有共识最要紧，缺乏共识的时候，自己人先争论不休，内部纷争不断，力量分散了，徒有组织之名，产生不出真正有效的组织力。
人的理念、行为都会变动，所以制度、共识、态度都不可能不变。中国式管理，主张“一切变得合理”，便是合理的应变。归结起来，中国式管理的最高智慧，即在于饱受一般人误解的“以不变应万变”。
第三章 管理的三大主轴第二节 人伦关系十分重要（1）
管理是修己安人的历程，以人为主，人与人的关系，在中国式管理中，显得特别重要。有关系，没关系；没关系，有关系。中国人听起来，也特别有所体会。
我们有三个根深蒂固的观念，很不容易改变：
第一，法是死的，人是活的。死的法需要活的人来加以合理运用，而不是不动脑筋地死守法律规章。
特别是中国人、中国文字
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