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2764-迈向顶尖-第20部分
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“好。不管流程是什么，现在的这些信息、度量结果或数字应该成为流程的关键方面。它们应该符合下线客户的需要。客户认为什么重要，就应该度量什么，并且以图表的形式进行报告。”
“并且这些图表可以展示出来。”尼尔说，“当我路过的时候，我就可以看到组织里任一项操作的结果如何。我可以看清趋势，知道某个流程是否有改进。”
“很对。”哈罗德表示同意。“同样重要的是——实际上更加重要——这个岗位的人也要知道结果。他或她为改进流程所采取的行动也应该反映在图表上。这便于看到我们和世界最佳的距离。”
彼得打断了他的话。
“稍等一下，”他说，“你不认为要求的太多吗？我的意思是，大家都不是完人。我们都犯这样或那样的错误，可是要把它们展示给大伙看……我相信做展示不会让事情更糟，但是，你如何保证他们不作假呢？”
尼尔看着哈罗德等他回答，但托尼说话了。
“这取决于我们，彼得。”他说，“让我说，这整件事依赖于关系，尤其是管理层和员工的关系。要是我们准备打开门，显示人们真诚、创造性的一面，只要气氛对头，结果肯定是兴旺繁荣。我们要担起责任，建立一个信任和坦诚的关系。这样，我们才不怕承认错误，相反，我们从中学习经验，吸取教训。”
“我们的一些经理要改变他们的风格了。”彼得说。
“你觉得这会有问题吗？”尼尔问。
“现阶段很难说。”彼得回答说，“不过我认为托尼讲得对。我们要身先士卒，起带头作用。”
“好啊，我们会在实践中学习的。”尼尔又问，“谁还有问题吗？”
他又看向哈罗德。
“继续讲，哈罗德。到目前为止，你表现得非常好。”
哈罗德喜笑颜开。
“改进，”他的语气更加自信，“实在没什么要多说的。仅此一点：我们必须做到改进本地化。整个组织里，都要管理者和专家协同作战，解决自己的问题，采取个人、团队、小组及任何需要的形式。当然，在一些方面需要培训，例如解决问题的技巧。但是整体而言，我认为并不能提供一个改进规则的手册，因为形式要服从所解决的问题。”
哈罗德讲完了。他绕过桌子，回到座位上坐下。
“谢谢你，哈罗德。”尼尔说，“你做得不错，可以说相当好。把你建议中的要点整理一下发给董事会。我觉得它和我们要找的东西非常接近。有谁补充吗？”
“我觉得不错。”托尼称赞道。
“对。”彼得说，“我有同感。”
“罗杰呢？”
罗杰沉思着点了一下头。“对。”他说，可是一丝疑虑夹杂在他的同意之中。
“我可以接受。”佛瑞德说。
“我还需要考虑一下。”德里克说，“从表面看来，建议很有道理。”
“好。”尼尔坚定地说，“现在我们需要的是一个时间表，一个实施计划。不过，还是先来点咖啡吧。”
他按下内部通话钮，接通了西尔维亚。
“您好？”
“来八个人的咖啡，西尔维亚。”
“只有自动售货机的咖啡了。”
“为什么？我的咖啡渗滤壶坏了？”
“不是，没有咖啡了。”
尼尔朝着对讲机皱皱眉，问道：“你周一刚买的一大包呢？”
“哈罗德拿去了。”
“哈罗德？你为什么把我的咖啡给他？”
“他说你答应过给他。”
“等一下，西尔维亚。”
尼尔松开按钮，盯着哈罗德。听到这些对话，哈罗德的心悬了起来。西尔维亚竟然这么做，看来她早有预谋。可解释起来要用太多时间，于是他站起身说：“我马上去拿。”
托尼钦佩地看着哈罗德离开会议室。骗老板的咖啡，真是难以想像，谁料到他会有那胆子。
尼尔敲敲桌子，让大家注意。“我们一边等，”他说，“一边往下讨论。先总结一下，一，我们已经把目标定义为‘满足组织和个人的需求’。二，我们已经同意把质量作为第一优先要素，并且也是通向我们目标的道路。三，我们已经对所说的质量进行了定义，它会引导我们找到战略和实施计划。四，我们的质量定义引入了‘供应商—客户’概念，它说的是每个人都是下线的供应商，都是为他或她提供服务的人的客户。五，以每个部门的质量绩效测度或指数为媒介，我们有了战略控制要素。”
第四部分：项目启动内部客户（4）
尼尔换了一只手继续数下去：“六，根据客户感受到我们在哪里需要改进，选择的手段有个人、团队和小组。”
他停了一下，环视桌子周围。
“到那时候，过错、误差和返工就开始下降。”他兴奋地告诉他们，“到那时候，人们互相沟通，明白了客户需要他们提供什么，以便继续、恰当地完成工作。到那时候，不会有错误，人们发现了流程的工作原理，理解流程，改进流程，不再去做徒劳无益的事情。到那时候，金钱不再白白流失到无效的付出上，而会在它本来该待的地方——就是会计中的利润栏——积累起来。到那时候，也就是我们走向世界最佳的途中。好，”他若有所待地问，“你们要说什么？”
听到利润，罗杰的注意力一下子被激发了。他马上做出了反应。
“我们要马上行动。”他说，“每拖延一天，利润就多损失一天。譬如昨日，不可再来！”
托尼看着他。
“好一个会讲话的罗杰。”他笑着说，“没想到会计师的钱柜里还有一颗诗人的心灵。我同意你的观点。全身心投入，毫无保留。尼尔的愿景就是我们的愿景；尼尔的道路就是我们的道路；尼尔去哪里，我们都跟随。”
佛瑞德看看尼尔，希望自己的发言也能发自肺腑，同时又像托尼那样动人心弦。
“我同意。”他用粗哑的嗓音说，“我们要尽可能早一天起营拔寨，马上着手干。请告诉我们你想让我们干什么，尼尔。”德里克咳嗽起来。
“我想，大家不能在热情驱使下意气用事。”他说，“我建议谨慎些。我们应该首先对概念进行测试。选一个早就熟悉的领域，对质量、测度等诸如此类的东西做试验。”
“你指的是生产部门，是不是？”彼得问道。
“是啊，为什么不选它呢？”
尼尔回答了这个问题：
“因为利润不仅在生产部门流失。”他非常直率地说，“德里克，在你的部门也隐藏着水面下的冰山。其中的任何一个就足以把我们击沉。”
“我的反应，”彼得说，“我本能的反应是，整件事听起来就是常识。这种感觉是对的。很多情况下，我们背离了常识。作为其中的一员，我很高兴组织能返回到原则上，并按常识做事，信任人们，信任他们的判断，鼓励人们运用他们的直觉，适当地发挥他们的才智和技巧。人们想把工作做好，想拿出最好的东西。现在是该去除束缚的时候了，以我的观点，这才是事情的关键。它会彻底改变我们组织的文化。我看，我们要先行一步。越快越好，并且不局限于制造部。”
“能举个例子吗？”德里克用挑战性的语气问，“你不是说我们违背了常识吗？”
“比如报告，”他回答说，“打印的备忘录。看看有多少纸面文件在人与人、部门与部门之间传来传去吧。想想复印的成本吧。每张纸都要花时间和金钱才能制作、分发，收到的人要花时间去阅读，存档又要占时间和空间，等等。这些都是必要的吗？还是大家出于自我保护才做这些呢？再一个例子，成本。这是合乎常识吗，让成本会计系统把关注点集中在生产线的直接操作员工时卡上？他们在总成本中占的比例是多么微不足道啊。”
“这也是常识吗？”尼尔也加入了进来，“花了钱安装自动售货机，却没有相应的保养程序来让它能用？这也是常识吗？把我们最好的客户列入坏账客户名单？说得够多了。我们继续向前讨论。西蒙妮，感谢你这么耐心。我说过要你参加会议听听大家说什么，你做得相当好。但愿你没觉得这事过于困难。就像你看到的那样，我们面临一场重大的沟通演习。对此你有什么建议？”
这时候，会议室的门开了。哈罗德端着满满一托盘的瓷杯子，后面跟着西尔维亚，她捧着一大罐咖啡。
“西蒙妮，你现在得救了。”尼尔说，“谢谢你，西尔维亚。闻起来就像真的咖啡一样。把奶油传过去，哈罗德。你不在的时候，我们又继续讨论了。现在马上就要开始的，是西蒙妮就沟通问题谈她的想法。西蒙妮？”
“我们不能草率行事。”她回答说，“我并不怀疑大家所说的观点，也不怀疑程序的合法性。但是这样一个重大改变还是需要细致的计划。应该向每个人解释，应该给工会和职工委员会留出时间，让他们讨论并批准这项提议。”
“等一下，西蒙妮。”尼尔用警告的语气说，“这不是提议，也不是选择，它不需要董事会之外的进一步批准。要明白这点，西蒙妮。它是整个组织未来的发展方向。没有人——我是说一个人也没有——能处在局外。”
西蒙妮意识到了她的错误。
“我是说，”她继续讲，“人们需要时间来理解它。这是一项重大改变，尼尔，比以前我们做过的任何事情都大，实施起来异常艰巨。我们谈论的是在整个组织、每个层次改变顽固的态度。它绝非一日之功。”
“我从未期望�
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