卡耐基成功全集之二经营管理方略-第88部分

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（2）如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，　并确切地指出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭　
牌。（3）拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，
并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性。（4）拒绝接受请托时，你　在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。切忌过分地　
表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的　过意不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。（5）拒绝接受请托　
时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说，不　要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。（6）拒绝接受请托者，你最好能对　
请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请托者的原有的关系。　但这并不意味对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反而会显　
得真诚。例如你偶尔对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次实在　将无法效力，希望你不介意！”，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你　
附以拒绝的理由，你的理由则只须重复拒绝，而不应与之争辩。（7）要令请托　者了解你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对事　
而不对人的。（8）拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托　事项的其它可行途径。（9）切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这　
么做，不仅足以显示你的懦弱，而且在请托者心目中会认为你不够诚挚。
现举出两个颇为棘手的实例，以观察老练的管理者如何运用拒绝的技　巧。
实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被　视为极度艰难甚至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒之法：　
经常将来自上司的原已过多的工作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上　司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序表，以令他决定最新的工作　
要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处：第一、令上司　作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先次序表既已排满，则任何额　
外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成，因此除　非新的工作要求具高度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就　
算新的工作要求有高度重要性，上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派　的工作，以使新的工作要求能被办理。第三、部属若采取这种拒绝方式，将　
可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝方式。
实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒　绝接受时感到为难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告　
假两小时回家，因为家具店将送一批家具到家里，她必须回家开门并点收。　面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：第一、　
断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二、因担心触怒她，　或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引　
起主管与部属的摩擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘　若管理者客观地权衡当时的情况，大概都会同意管理者在那个时候不应准　
假。但是，管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至　最小呢？有一种颇值效法的拒绝方式：“我了解，当贵重的物品运到而无人　
在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假而让你　回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若我无法按约定的时间交货，　
则将丧失一位大主顾。你是我的得力助手。不过，我倒有个建议。你何不打　电话给家具店，请他们明天下午再送出家具？到那时我已交了货，而管理者　
可以给你足够的时间回家处理私事。”
当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管
至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一、　他正经其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二、他向她表示，　
他了解家具的运送对她是多么的重要。第三、他耐心地向她解释，何以不准　她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。　
第五、他为她提供了解决家具运送问题的其它可行途径。


误区之三：习惯性拖延
首先描绘一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦　地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于　9　点　
整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先　将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个　
干净与舒适的环境。他总共花了　30　分钟的时间，才使办公环境变得有条不　紊。他虽然未能按原定计划于　9　点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为
30　分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效　率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中　
发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报　纸放回报架，已经　10　点钟了。这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，　
报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何　况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是　
他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的　投诉电话。他连解释带赔罪地花了　20　分钟的时间才说服对方平息怨气。挂上　
了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部　门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一　
件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加　入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，　
满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经　10　点　3　刻！距离
11　点的部门联席会议只剩下　15　分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了　什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。
许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致旷废惰落，到头来　一事无成。现搞一次“拖延商数测验”以供管理者评核。
诸如实选择以下每一个最切合你的答案：
1。为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借口：　A。极表同意　B。略表同意　C。略表不同意　D。极表不同意
2。为令困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的：A。极表同意　B。　略表同意　C。略表不同意　D。极表不同意
3。管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快是困难的工作：A。极表同意　B。略表同意　C。略表不同意　D。极表不同意
4。管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机：A。极表同意　B。　略表同意　C。略表不同意　D。极表不同意
5。当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复：A。极　表同意　B。略表同意　C。略表不同意　D。极表不同意
6。管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会：A。极表同意　B。略表同　意　C。略表不同意　D。极表不同意
7。试图令他人为管理者执行不愉快的工作：A。极表同意　B。略表同意　C。
略表不同意　D。极表不同意
8。管理者将重要的工作安排在下午处理，或者带回家里，以便在夜晚或　周末处理它：A。极表同意　B。略表同意　C。略表不同意　D。极表不同意
9。管理者过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），以致　无法处理所面对的困难任务：A。极表同意　B。略表同意　C。略表不同意　D。极表　
不同意
10。在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个物件：　A。极表同意　B。略表同意　C。略表不同意　D。极表不同意
评分标准：
每一个“极表同意”给予　4　分；每一个“略表同意”给予　3　分；每一个
“略表不同意”给予　2　分；每一个“极表不同意”给予　1　分。　请按以上评分标准计算你的测验成绩：
结论总分≤20　分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯；21　分≤总分≤30　分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。总分＞30　分，表示你　
或许已患上了严重的拖延毛病。
导致管理者采取拖延作风的事端大致有三：第一、不愉快的事；第二、　困难的事；第三、含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：
（1）各个击破法；（2）平衡表法；（3）思维方式改变法；（4）避免过分追求尽善　尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最　
后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如　下：
（1）各个击破法。这种方法有时被比喻为“香肠切片法”。意大利香肠在　切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成　
薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难　的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事　
情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的电话，如非打不　可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破：（1）查出受话者的电话　
号码并写下来；（2）决定何时打电话；（3）翻查有关资料并检查全面情况；（4）　决定到底在电话中应怎么说；（5）