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卡耐基成功全集之二经营管理方略-第78部分
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确意见或做法，不为他人所理解而遭受到意外的反对时，往往表现得更为突 出，耿耿于怀几成常事。这时，最容易“一面倒”，或亲近、或疏远，界限
分明。作为一个领导干部，在同级领导的这种态度面前，若无坦荡之胸襟， 豁达之气度，容人之风格，便会丧失处理的公心，而以个人好恶取代之。
（5）正确看待功与过 领导班子的成员发生矛盾的一个重要诱因，有时是在对待功过问题上产
生和爆发的。有的成员自我要求不严，喜欢推过揽功，当然其它成员就有意 见了。班子成员要发扬风格，在工作面前抢着去干，在荣誉面前相互谦让。
要有推功揽过的精神。副手主动为“一把手”分担责任，“一把手”主动为 副手承担责任，相互支持，相互合作，相互谅解，这样才能同舟共济，同心 同德。
六、最完善最科学的效率提高分析法 加班、赶工、冗长开会？？，爆炸性的 21 世纪企业全方位的竞争，岂能
等你慢慢地以土法炼钢，然后继续面对资源的浪费，老是失败的计划，还有 依然无法提升的生产力而摇头叹息？这时该是你抛弃旧法，抢上开往经营新
世纪列车的时刻。“高效率管理”就是你的车票。 现提供你一套全新的武器，当今国际最完善最科学的效率提高分析法。
让你与你的员工一起成为卓越之士。
从调查个人的业务开始
要掌握办公室中工作的实态，首先就从调查个人的业务开始。这个方法 不但最踏实，也可说是不会落伍的。这也是除了每个人都要掌握自己的业务
外，还要连接上下、左右的关系，一起掌握全体实态的方法。
除这个方法之外，还有一个连结机能单位的方法。比如说，由订单到生 产、出货、收款，或由下订单到验收到付款等，掌握公司中这种连续流程的
实态，而在这流程当中掌握有改善和提高效率余地的方法。
但是，掌握工作所有的流程虽然不错，但想要统一在部门单位或个人单 位上来进行，必须要清查出个人的业务后，再汇集到部门去才行。特别是为
了能充分运用个人的能力，或者在部门单位能产生效果，则清点个人的业务 是有绝对的必要。
从机能的流程来看时，其弱点在于即使流程是有效率的结构，却很难看 出部门单位的改善和提高效率的效果。由这个意义看来，要全数清查公司的
工作，以清查并分析每一个人的工作内容是最确实，也是最有效率的方法。
业务内容记录表样列
业务单位 发生次数·件数 所需时间
大编 中
分号 分
类 类
小 业务内容（详细记录）
分 类
换
1
日 月 期 年 件 算 月
换 问题点·改善意见
算 年
将工作内容记录下来
要清查每个人的业务，首先就要每个人将自己的工作，以自动自发且又 能观察到的行动开始。何谓能观察到的行动呢？一般而言，就是将自己所做
的工作内容记录下来。
在记录自己的工作时，因为有些工作是以数人分担后再集合起来的，所 以要统一记录工作的单位，这就叫做业务体系。一般可分类为 3～4 个阶段，
如例图所示，用大分类、中分类、小分类来表示，就是用这小分类的单位来
清查出业务的。 当然啦！有关任何一个部门共同所发生的业务（比如说审核、预算、总
务等），也同样必须统一业务的单位。 以这个设定的业务单位为基础，每个人将自己的工作内容记录在业务内
容记录表上（参照上表）。记录下来并不是目的所在，而是要根据记录的内 容来清查自己的工作，找出改善和提高率点，才是此方法最主要的目的。而
且，如果不是为自己而记录的话，大家就不会认真了。若靠某人帮你调查， 要某人帮你记录，内容就会变得马虎、敷衍了事。
在业务体系的单位中，尽可能不使工作落后而详细地把它写出来。必要 项目分为“业务单位名”、“业务内容”、“次数、件数”、“需要时间”
与“有关的意见”等五项。其他的再应需要而附加上去。
为了使每个人能自动地去改善自己的工作，所以最好分发每人一份为改 善个人工作的“查验表格”，一方面查验自己所写下的每一项业务，一方面 找出改善点。
有关业务内容记录表，“非定型业务”与“主管业务”的记录方法，很 容易成为问题所在。
关于“主管业务”，也可以和负责人用同一种形式来记录，只是还需要 确定。身为主管，对于记录内容里的分类的业务单位，要负什么样的任务呢？
尤其是有的主管很排斥记录自己的业务内容，那就另当别论了。
业务简化检核表
●不能不做吗？ 报告书等）吗？
●目的明确吗？ ●不能减少抄写吗？
●真有提升效果吗？ ●不能减少盖章吗？
●不能改变做法吗？ ●不能减少经手人员吗？
●不能简化过程吗？
●有无尚未使用的表格？ ●不能更简化吗？
●不能减少次数吗（每日、 ●不能更集中处理吗？ 周、月）？ ●不能自我服务（倒茶水
●分类或项目不能简化吗？ 等）吗？
●不能减少张数（票据、 ●不能减少影印吗？
●不能减少记录吗？ ●横向分工是否重复？
●不能减少人员的离席吗 ●能否以更短的时间完成？
（为何离席）？ ●是否浪费时间（原因为何）？
●文件传递是否快速？ ●不能减少会议吗？
●人员的动作是否敏捷？ ●不能减少与会人员吗？
●不能减少保存的资料吗？ ●不能缩短开会时间吗？
●不能更标准化吗？ ●计划是否无用？
●不可有计划地工作吗？
●资料的取得是否容易？ ●不能机械化吗？
●时机是否合适？ ●负责人适合吗？
●最基本的任务为何？ ●不能外包吗？
●联络或传达是否有误？ ●不能部分化吗？
●是否遵守约定？ ●能否提高工作效率？
●是否浪费经费？ ●不能抽空做吗？
●不能缩短电话时间吗？ ●不能更制度化、标准化吗？
●过失是否改正？ ●不能以简单的管理大幅缩
●是否游刃有余？ 短时间吗？
●工作平衡吗？ ●责任是否划分不清？
●工作重点为何？ ●一切是否配合经营方针？
●纵向分工是否重复？ ●有无不受现状约束的奇想？
由第三者根据面谈进行分析
主管或专业工作人员在分析个人业务时，经常会以个人的业务内容记录 表来进行面谈。
第三者根据面谈来进行分析时，这个业务内容记录表是必备的资料。接 受面谈的一方可以根据记录下来的资料，很容易整理出一年中自己的工作，
并加以说明。而进行面谈的一方，也可以事先阅读这份记录表，而很容易地 听了说明以后提出质问。
一般面谈都是一对一进行的，在此最重要的，首先就是要清楚地了解对 方的工作内容，才可以找出对方的缺失，以提供对方有关方面的重点意见。
所以希望对方充分表达意见是很重要的，也可以在对方的意见中找出一些线 索。
第三者为了要以业务内容记录表来发现改善点，进行两次 2～3 个小时的 面谈是有必要的。第一次的面谈是为了要了解对方的工作，第二次是为了要
确认找出了需要改善的部分与提高效率的方向。
程序分析
1。票据的流程 公司的工作，是根据联系每个人之工作的组织，由公司全员共同运作的。
如果以业务分析来掌握个人工作，凭着有关连的部分，可以掌握住全体的工 作。以个人与个人之间的关系，小组与小组之间的关系，以及部门与部门之
间的关系等方式来表现整体的概况。
在办公室里要掌握工作的流程时，可将以前的票据流程用○、△的记号 表示。虽然票据已 EDP 化了，但公司里仍有多数的票据类还是用手写的。虽 然是 EDP
化，但是投入资本的程序或提升成果的加工程序等，还有许多程序 是 EDP 化做不来的。把票据的流程当作工作的程序来掌握，是非常必要的。
用○、△表示的流程表，通常使用于个人的工作记录。这个阶段使用○、
△的方法，与其说是分析，不如说是一边听对方谈工作上的事，一面为了不 要听错或漏听，在速记时所使用的。工作的程序，特别是票据很多时，要将
对方的话记录成文是很麻烦的，因为很容易会听漏。
可依每个人的流程图表，指出其改善业务要点，或者将每个人的流程图 表用小组或部门的形式做成系列，由此流程当中发现改善点。比如说，产品
的订单、生产的安排、生产的出货到收款的销售程序，及订购材料、交货、 验收到付款的采购程序。
2。信息的流程
程序分析虽然是以票据的流程来表示，但这也是在 EDP 化、OA 化等信息 化当中，以信息的流程式来掌握的必要程序。因此公司的组织，不单只有票
据的流程，而是必须处理所有信息的流程。
这种分析技巧，比如 IPA（Information Process Analysis）就是从美
国引进来的。再举一个近身的例子，某人星期三放了假想去约会，首先他就 从女朋友的档案里，寻找也是星期三放假的对象，再挑出几个做为候补。从
电话簿的档案中挑出她的电话号码打电话给她。结果得到的答案是“不”时， 那么就再回到起点，从选择对象开始——这种情形，就等于是在信息流程及
其处理当中，重视资料的项目、信息档案及信息处理的分歧点，并且进行分 析处理之事。
如此，将公司的结构组织以信息的形式来掌握的话，尚有许多的部分是 无法掌握的。组织已电脑化的部分自然是把它当作程序表来掌握信息的流程 了。
但实际上，一般的上班族虽然是在信息的处理中工作，却一点也没掌握 住信息。就像人工智慧（AI）的研究开发一样，在快速的技术革新里，根据
机器来处理情报的工作，一定会急速地发�
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