卡耐基成功全集之二经营管理方略-第71部分

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职范围内使　
用人、财、物的权力。现行权力管理的主要弊端之一，在于权力过分集中于　上级机关和个别领导。有些事情只要有一定规章，放在下面处理本来可以办　
好，但是都拿到上面来，由于事情很难照顾得周全，就容易造成严重的官僚　主义，影响办事效率。
2。权力管理的艺术
（1）要重视不同岗位层次和职能的权力特点　对不同岗位、不同层次的领导者，在权力管理中应各有侧重，有所区别。
如对高、中、低不同级别领导者权力效应的管理上，就应有所差别和侧重。　高层次领导者主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应；　
中层领导者主要担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效率；基层领导　者主要担负执行政策、组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。凡此，　
有所侧重，才能有所成就。
（2）要注意行使权力的主客观条件　领导者对权力进行管理，要注意行使权力者的主客观条件，为此可以采
取比较法。其基本要求有三点：（1）纵向比较，即将行使权力的现状和过去比，　但不能单看某些指标的增长，要全面分析原有的基础、政策变化、形势发展　
等情况，即历史地看问题。（2）横向比较，即与条件相近的其他用权者比较，　既有成就大小之比，又有对原来基础好坏全面情况的具体分析，看差距拉大　
了，还是缩小了，以此衡量用权的效果。（3）正反比较，考察领导者的权力行　使时，看法不一致是经常出现的，只要不是出于个人恩怨，提出不同意见本　
是一件好事，管理者要认真听取不同意见，通过意见对比，求得正确的统一　的看法，一时拿不准的事，最好不要忙于下结论。但是，不论采取哪种比较　
方法，必须注意三点：一是以事实为基础；二是坚持客观的同一的标准；三　是要有可比性。否则，就比不出结果来，也不可能实现对权力的有效管理。
（3）要分析权力行使的动机和效果　对领导者的权力行使进行管理，主要是看其用权实绩。为此，就要坚持
动机与效果相统一。如果为了局部利益和局部效益而损害了全局利益和整体　效益，无论其用权实绩多大，对事业都是有害的。其次要看其战略眼光，是　
从长计议，还是急功近利、短期行为。历史的和现实的经验已经证明，只片　面考虑当前的利益，一味追求“现得利”，缺乏战略眼光和长远打算，将会　
贻误事业。再次，考察领导者的用权实绩，要有利于鼓励其勤勤恳恳、扎扎　实实地做基础工作，反对形式主义，注重实效。
（4）要建立用权实绩的管理档案　对领导者的用权实绩进行管理，要采用记实的手法，如实地详细记录领
导者的用权实绩，既要定性地概括出其主要用权实绩事例，又要有定量的各　种数据。在此基础上，建立领导人员的用权实绩档案，以便全面地历史地把　握和管理干部。
（5）强化管理手段的可操作性，把“管权”与“管人”结合起来　领导者对权力的管理，实质上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不
是独立存在的，它只是工具，是依附于人，被人掌握和使用的。所以，对权　力的管理，说到底必须加强对人的管理，提高各级领导干部的素质。要做到　
这一点，只有一般号召是不行的。要真正落到实处，还必须建立健全一整套　规章制度，并且具有鲜明的可操作性，切实管用，便于监督检查。


权力转移的原则和艺术

1。权力转移的原则
（1）出以公心　领导者转移权力，必须出以公心，排除个人主义私心杂念，不打自己的
“小算盘”。就是说，该转移的权力一定转移，不该转移的权力也不能随意　转移。有三种倾向是需要防止的：一是权欲过盛，大权独揽，不许别人沾边，　
该他人受理的权力也不给人家；二是饱食终日，无所事事，不干工作，把一　切事情都推给他人，自己不担责任，不伤脑筋，落得清闲自在；三是拈轻怕　
重，推过揽功，见了矛盾绕着走，能躲就躲，能推就推，上推下卸，自己不　负责任。这些情况都是遇事先替自身打算，而不是从事业和工作需要出发。　
持这种思想的领导者，要么大权独握，寸权不让；要么“不理朝政”，逍遥　自在；要么回避矛盾，明哲保身。这都是不利于权力转移和使用的行为，必　须克服。
（2）有组织、有计划、有秩序、有步骤　领导者的权力转移，不能处于失控、无序状态，必须有组织、有计划、
有秩序、有步骤地进行，必须置于可控之下。无论领导者在何种情况下，哪　怕是紧急情况下，也不论采取什么方式，转移权力都不能是仓促草率的、无　
政府主义状态的。
认识领导者权力转移的主动性，对领导工作的开展有着极其重要的意　义。领导者在其工作中，往往会遇到许多突发事件，需要转移权力使工作不　
致贻误。由于某些领导者缺乏权力转移的概念，事先在思想上准备不足，或　根本没有准备，因而遇到情况时，就会出现权力盲目转移的现象，一时陷于　
被动。权力转移的方式有授权留责、权责俱授、只授责不授权。后一种授权　方式是消极有害的，也难为下级所接受，一般不应使用。
有时，作为授权的辅助手段，向下级转移权力还有委托、代理和使用助　理、秘书等形式。特别是助理与秘书常常是领导者向下级转移权力的主要对　
象。助理，是领导者设置的专门的协助自己处理事务的职位。秘书，是领导　者设置的专门协助自己管理文书、处理日常工作的。这两个职位的人员只协　
助领导者办事，但不独立承担职务。
（3）平级转移　平级转移权力，是领导者在行使权力过程中，由于工作需要，而将部分
权力临时转移给相同级别的领导者代为行使的过程。它有两种主要的和基本　的方式。
（1）委托
所谓委托，就是领导者在行使权力的过程中，出于工作的需要，请别人　代办某项工作的行为。一般情况下，采取委托的办法转移权力，是领导者离　
开岗位的情况下进行的。这种情况多数发生在领导者遇到需要在本单位以外　处理大事、要事，而自己又不能脱身前往，那么就可能委托他人代为办理。　
委托不只可以在平级之间进行，也可以在上级对下级之间进行。
（2）代理　所谓代理，就是领导者在行使权力的过程中，需要暂在一个时期内离开
工作岗位，依法授命某人执行其职务的行为。采取代理方式转移权力的特点　是，某人在代理期间相当于该职，全权处理该领导者所属职责权限范围内的　一切事务。
代理与委托有区别。在某种意义上讲，代理具有法律效力，代理人在代　理期间相当于被代理人的职务，是平级关系，代理人在代理期间有自主决定　
代理期间的一切事务的权力，并为其负责。而委托并不具有法律上的领导职　权，虽然不能预料出现哪些突发事件，但能够对出现情况的类型和程度做到　
心中大致有数；对周围的环境，特别是平级或上级的情况也是了如指掌，必　要时能及时求得各方帮助。
（4）始终尽责　领导者在权力转移的过程中，权力虽然转移了，但与权力紧密相连的责
任并没有完全转移，有的甚至只应转移权力而不能转移责任。因此，领导者　在权力转移的情况下，务必时刻保持清醒的头脑，做到心中有数。信息灵通，　
了解进程，不可一推了之，万事大吉。牢记虽然自己的权力转移了，但主要　责任还应由自己负。这就要求领导者在权力转移的过程中，应主动承担责任，　
而不是推卸责任，从而有效提高权力转移的成功率，真正达到权力转移的目　的。
（5）适时收回　领导者的权力转移在时间上是具有一定期限的，不可能无休止地转移出
去。无论是哪种方式的权力转移，都必须在时间上作出明确的要求，以使代　行权力者严格遵守完成任务的时间，掌握工作进程。
领导者权力转移的阶段性，决定了权力转移的“放”与“收”这个概念　的形成。放，就是从权力转移开始到转移出去；收，就是当代行权力者在规　
定的时间内完成任务后，领导者要及时收回权力。放与收，完整表达了领导　者权力转移的一个整体过程。
2。权力转移的艺术　领导者权力转移的方法与艺术，是一个比较复杂的问题，不同的领导者
有不同的认识。但就总的方面依然可以归纳为下述几点。
（1）因事择人，视能转授　领导者在权力转移的过程中，应力求使所授的工作是接受权力者有兴
趣、有积极性，又不超过其智力和体力的承受限度的工作，使最适当的人成　为接受权力者。同时，还应注意视能转授，从工作任务出发，以接受权力者　
的才能大小和知识水平高低为依据，转授相应的权限。
要做到因事择人，视能转授，领导者就应在权力转移之前，对接受权力　者进行严格的考察。考察的主要内容是德、才、学、识，并因不同的工作要　
求而有所侧重。领导者的考察要具有超前性，特别是对自己的直接下级、平　级，也包括直接上级，更要做到心中有数。这样，就会使自己在需要转移权
力时得心应手，把权力转移给那些胜任工作的人，真正做到用贤任能。
（2）掌握有效的控制方法　领导者的权力转移，实质上就是从系统的角度出发，将自己所制定的复
杂的总体目标加以分解，实行“分而冶之”，然后再由分到合，统筹划一。　领导者在权力转移时，容易出现两种倾向：一种是大权小权独揽，不愿转移。　
这是一种小生产的用权方式，难成大业。现代的领导者如果不能依靠下属每　一个成员，不充分利用他们的聪明才智去完成工作和负起责任，仅依赖个人　
的微薄力量去包打天下，那将是最大的失策。另一种倾向是全部转移，不加　控制，坐等下属汇报成果。这种疏于监督，认为