卡耐基成功全集之二经营管理方略-第3部分

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（2）　目标的设定在计划化方面必须具有一贯性。在有几个人即有几个组　织计划的情形下，若能完全理解目标，将更容易确定整体目标的计划，参与　
计划者，必须认清各自的主要目标，将自己担当之计划化部分导进整体计划　中。
（3）　目标的设定容易造成分权化。多数的公司与非利益团体，经常试图　划分业务的权责，以求效率的提升。划分权责的业务单位具有相当的独立性，　
因此在无法贯彻明确的统一目标时，可能造成单独单位的误入歧途（偏离整　体组织的长期目标）。
（4）目标的设定可以灵活运作调整与统制。目标一经设定，则以此为基础　而加以运作业绩基准，业绩基准便成为测量更实际的业绩之指标。
既经设定的目标不可轻易变更，纵使发生重大变异，也应该继续依照原　来的组织目标。但是，随着公司的成长及时代的变迁，应该重新评估目标，　
依据情况适时调整以配合新状况。
例如：收购组织庞大的附属公司时，总公司为了涵盖新附属公司的目标，　也必须适度变更本身的目标。再者，根据消费者反应的变化，重新检讨过去　
设定的目标，并催促新目标的设定。美国香烟公司长期以来，皆以香烟制品　的制造销售为主要目标，但香烟业界在饱受政府与保健团体抨击之压力下，　
舍弃以香烟制品为目标的作法，而改以消费和包装作为促销武器，公司名称　也在配合新目标的同时，适时改为美国生产公司。
各部门的目标发生改变时，必须慎重地分析讨论，依照公司的目标认真　考虑既经提案的目标变更。凡未经分析，纵是部门主管亦不可变更目标。


目标与利益的辩证关系
检讨公司的目标时，首先列举的必然是利益问题，资本主义经济以利益　为企业的主要目标，乃是理所当然，因为无利益企业即无法生存。但是，若　
长期以利益为企业经营的唯一目标或重要的目标，也未免流于轻率。
经营者的观点总是以最小公分母来评估业绩，希望以最少的投资获得最　高的成果，此为侧重利益的理由之一。正因为利益是评估企业成功与否的有　
力尺度，所以若成为各中层管理者或全盘管理的主要目标，长期的目标即会　为短期的利益所蒙蔽。
在今日的经济中，公司欲在竞争激烈的市场上争得一席之地，就一定要　设定计划，辅助成长，眼光远大，准确地预测将来。研究开发、扩充设备及　
培育人材等，并非一年或二年即立竿见影的事业计划，应可从日后稳定获得　的利益中回收资金。
相反地，既得的收益是将放出的资本进一步地投资，必须避免损坏公司　的信用，公司亦得呼吁股东与从业员打消获得收益的念头。


长期目标
短期目标之外，不乏公司以稳定的长期收益为目标。所谓长期的利益，　是指得自投资的利润或每一股的利益，例如以“每股的年收益高达一成的水　
准”作为公司的目标等。
（1）　市场占有率。很多的公司是以制品及服务之市场占有率当作成长的　尺度，例如以“今后　5　年公司的市场占有率由目前的　12％增长至　25％”为目标　
等。
（2）健全财政。亦有公司以增加资金或免除负债为目标，例如“6　年以内　偿还公司未偿还的债务”即属之，而未公开的公司则以“年内公开”为目标。　
诸如此类的目标设定，无论在金融与法律方面任何机构皆须预先准备。
（3）　技术的改良。指新技术或方法等技术改良成为顶尖号召力的目标。
（4）人材培育。大多数公司必有的坚定目标，是背负庞大的组织责任而屹　立不摇，以及公司稳定成长后，于公司内部培育具有经营能力的人材。
（5）社会的责任。近几年来，颇多公司将社会责任加入原本设定的目标　中。所谓社会责任，包括改善与地缘社会的关系、关心环境、雇用身体残障　
者或少数民族，以及援助当地慈善机构或市民团体等。


更为细密的部门目标
以上所述皆是整个公司诸多目标中的数例，公司内各部门为达到整个公　司的目标，必须设定各自的目标。
部门的目标较公司的目标更为细密，此与部门的分化作业不无关系，但　务必配合公司的整体目标。
部门目标的例子——


培养人才的目标

1。在公司的所有职务上，配置适合且足以胜任各职务的人材。
2。维持从业员间的高昂士气。
3。对于全体从业员，保证工作可得适当奖励。
4。对于全体从业员，要提供优越于其他公司的卫生福利及保障制度。
5。从业员虽不求于外部组织，但仍须设置直接向公司内管理者陈述自己　的想法、不满与问题之环境或制度。
6。给予全体从业员晋升的机会，实施训练，提供与公司共荣的机会。
7。部门间的配置转换与晋升等人事问题，所有部科都站在公司的立场通　力合作。
8。适时与总管理部门协议关于公司内人际关系的法律与纪律等问题。　诸如此类的目标设定称为经营方针。利用人事部门将政策具体化时，所
实施的各种计划之目标，是人事部门的方针。　其中，公司或部门的各种目标之间可能发生矛盾。例如，某个公司具有
如下的目标：
——尽可能以最低的成本制造最优良的产品。
——保持公司之工厂所在地区的整洁，不污染环境。　但是，不污染环境，则必大幅度提高产品的生产成本。作为企业经营者
是否该固守所有目标，为解决矛盾而作什么妥协？或订定什么协定吗？　仔细划分目标，使其成为更小的目标，如此目标即更易理解、更易达成。
若有心达到防止污染的大目标，则应以在工厂内装设防尘装置，全面改善设　备等暂定的措施，作为短期目标。至于一贯性总合经营开发计划的长期目标，　
其设定一连串的短期目标时，应包括：第一是利用当地的大学设施教育管理　者，第二是实施工厂内的领班教育计划。经营管理若能朝向各自的短期目标，　
切实执行，最后必能达成长期目标。
公司不能只设定单一目标，纵有利用诸种既定目标的其中之一作为支配　公司的思考方向者，也必须时常留心其他目标，千万不可忽视其重要性。药　
品制造厂的主要目标或许是销售药品以赚取利益，却也务必根据医院或政府　机关的意见，深入了解新药的开发、化学家与药学家等研究员的教育、新市　
场的开拓与保健卫生计划等。
当同一组织内的人员，分别优先顾及个人的目标而相互竞争时，谋求诸　目标的平衡乃成为总管理部门的职责。此时，关于公司整体目标的综合评估　
之敏锐感觉，以及了解目标设定参与者的需求之感受性，对于工作的顺利进　行将有莫大的助益。


整体目标的设定
现代经营学，从部门的短期目标以至公司的长期目标，皆奖励相关者参　与整体目标的设定。
详细讨论选定的目标时，最重要的是灵活运用与达成目标有休戚相关者　的知识与远见。
设定目标的方法有二：一是上意下达式，即由上层部门传达基本政策给　麾下部门的方法；另一是下意上达式，即各部门提出政策，交给上层部门综　合意见。
前者具有明确的整体概念，据此决定其他一切目标。例如：在特定的航　线中，行使空中运输的特权即为航空公司的整体目标，其他目标则全部与其　
配合，麾下的各部门按着意识此一整体目标而设定自己的目标，再根据经营　者的指示，编入整体目标之中，绝不与其抵触。
给予参加目标制订者共同为各自设定之目标而努力的机会，除了可让公　司具有更远大的目标之外，更重要的是，可让每个参与者从关联感中培养达　成目标的责任感。
全体人员共同设定的目标之成功与否，全赖于尖端管理者。总经理若独　断专行，如何能求麾下的管理者忠实遵循？于是经常毫不理会上级传达的目　
标，以极不情愿的态度下定判断，如此一来，又怎能认真地为达成目标而努　力呢？
相反地，若是一个能广纳建议与意见，并促进全体人员共同参与的顶尖　管理者，则自然能产生共同协力的气氛，实现整体人员参与的理想。
由共同协力的气氛中产生的目标，其实现的可能性更高，而且富于创造　性。工作者之能为目标而共同努力，乃是在制订目标时所培养而成的，他们　
本知真正症结之所在，再加上多人的参与，必能提出各种良好的解决对策。　一般而言，长期目标总比短期目标抽象，因此短期目标必须尽量明确，　
容易评估，且具有详细的业绩基准。例如，长期目标是“缩短与强劲竞争对
手在迷你计算机市场的差距”时，明确的短期目标则如下：
（1）制造部门的目标——今后　2　年间，降低　15％的迷你计算机生产成本。
（2）　销售部门的目标——今后　3　年间，每年提高　7％的销售量。
（3）　技术部门的目标——重新设计而减轻　30％的计算机重量，开发足以　降低原料成本　10％的新材料。
目标一旦设定，管理者即须竭尽全力追求目标，评估工作的成果，不断　测定成果与目标的距离，并了解自己的工作能顺利达成何种程度的指标。
设定公司的目标，并欲如期完成时，以下几点可作为经营者与管理者的　指针：
各经营者与管理者的目标符合下列几项吗？——　是赋予希望与勇气的目标吗？　对于将来是否充满希望与勇气呢？　经营者与管理者是否具备昂然崇高的目标呢？　
是切实稳健的目标吗？　是不依赖他人的意见与直觉，而以客观及踏实的分析为基础吗？　对于努力工作者，是否根据长期与短期的目标以谋取平衡呢？
收益性及技术性的领导体制、市场领导体制、人力及物资资源之成长与　开发等，是否涵盖经营上所有重要的层面呢？
是明确的目标吗？　是否做记录呢？
为了让经营者与管理者清楚明白自己分内工作，能明确地掌握工作量的　目标吗？
是能被充分了解的目标吗？