卡耐基成功全集之二经营管理方略-第16部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


使一个主管理解所有的职务，更是困难。
所谓职员，经常是以支援活动为目的者。在经营管理的范围中，线是公　司用来表现实际生产所得之组织上的各种机能。以制造公司来说，制造部门　
与贩卖部门是线上作业。支援这些活动的所有部门，可以称为职员机能。
在制造公司的各种职员机能中，有对贩卖部提供商品贩卖之必要手段的　市场部、负责财务支出的财务部，负责监视公司的人力资源之人事部等等。　
职员企划者未必与线上的人有直接的关系，但对于自己专门范围内的问题给　予线上企划者建议及援助。
现今，大多数的组织是由线上及职员的组合来施行经营管理。职员从线　上企划者的职务脱离出来而做较有效果的工作，且把更多的时间用在与线上　
企划者的部门中有直接关系的工作上。
此外，在与组织构造全体之关联上，即使本来负有职员的机能，在职员　机能内部中也必须注意能负责线上的职务。例如，在人事部等部门征求职者　
负责考选之机能上，实行线上的活动，而面试与雇用则实际上由人事部来做。　但是对作业员所负责的机能，是在作业员的士气或规律之问题上，对线上企　
划员实施建议或援助（职员机能）。另外，人事部主管对人事部内的面谈考　试科或次长等等的职员有线上权限，对社内其他部门的人有职员权限。
在组织内，线上企划者与职员企划者经常形成对立。有时职员企划者虽　然没有负很大的责任而事情却成功了，就把该功劳归于自己。一旦因依照自　
己的建议而使线上作业失败，就对线上不满而加以责备。虽无线上权限却越　权，因而使线上作业混乱，且破坏了部内之部下控制的单一性，这也成为不　
满的原因。这是由于对自己的意见付诸实行感到不安之专家，忽视线上管理　者而想直接参与线上所引起的。职员企划者主要的不满是，线上企划者抗拒
新的意见，而职员在必要时既不帮忙亦不遵从施行的建议。另一个经常被埋　怨的事是，没有给予职员企画者充分的权限。他们认为，无论如何他们都是　
负责范围内的专家，应该赋予能把自己的意志决定付诸实行的权力。
为了解决这些问题，经营者尝试了好几种方法。其中最受注目的方法之　一是，使线上企划者与职员企划者的基本关系明确化。这与两者责任及权限　
的明确化之共识有关。简洁的职务说明与权限之确实了解，有绝对的必要。　线上企划者与职员企划者对于目标的设定，都应遵从所决定的基本成果领　
域。最重要的不是两者间的竞争，而是组织。
职员的活动中，分成个人与专家两种。前者以“辅佐员”来说明最容易　明了，后者也可以说是法律、广告活动、市场调查等方面的专家。
职员的个人职务，包括从“侍女”（去拿咖啡或香烟）到近乎作为一个　管理者之决策执行等各种工作。许多组织中有管理者的辅佐员，除了搜集有　
关检讨中的问题之情报；协助计划的立案；将上级的命令传达给部下或同事，　以及为了上司而组合特别的课题之外，甚至对小方案也做意志决定。这是稀　
有的例子，但也有组织设立“最高职员”的职务而使他有绝大的影响力与权　力。这在采用夏曼·阿达慕斯之阿依然哈瓦总统，以及尼克松总统和亚历山　
大·海格之间的关系中，可看到这种实例。
专家职员只关心自己专门领域内的问题。专家有（一）当顾问团、（二）　对线上企划者服务、（三）当管理职员、（四）当机能职员等四大职责。
（1）作为一个顾问团要研究问题、给予建议、为线上企划订立实际的计划　等等。在这种情形中，线上企划员有权接受或拒绝专家职员的提案之全部或　
一部分。活动成败之责任必须由线上企划者来负责，因此线上企划者有拒绝　权。但是若专家职员的提案得到上级管理者的支持，则线上企划者也很难予　
以否决。若职员的工作良好，对线上企划者可节省时间、金钱与劳力，同时　也能做健全的意志决定。
（2）对线上企划者的服务中，职员部门不仅做建议且负有积极特定机能的　责任。在人事部的例子中，实际是雇用人写职务说明书；而在采购部的例子　
中，则是接受线上企划者之请求原料或设备而实行实际的采购活动。
（3）作为一个管理职员，线上各部要实施能满足基本成果基准之确实管　理。品质管理部就相当于此。
（4）作为一个机能职员，为了使线上的计划成功，职员部门的专门技术有　其线上企划员所行使之通常的权限，在计划化的处理上要委任能力更优秀之　
专家职员。下面例子中可见到新产品的销售。例如，把推销员置于控制之下
（通常对销售企划员有报告义务），给予企业企划者能适当地既行新产品之　贩卖机能的权限。企业企划者所被给予的此种权限只能行使在某一种特定的　
产品中，而且有一定的期限。机能的权限必须像这样来限定，或是大幅度地　降低线上企划者的职位。


新形态的组织
近年来产生了好几个以处理组织上的特殊问题为目的之新的组织形态。　其中之一是现在所说的企业企划者的职位。企业企划者是有非常特殊责任之　
职员管理者。这机能可应用于像普罗克达·阿特·牙普鲁公司（企业企划者　的概念产生于此公司）这样制造贩卖各式各样产品的公司。
企业企划者负责从研究开发到制造、市场、贩卖、配给等处理产品的所
有过程。一旦产品被开发成为公司的通常产品线上之一部分，企业企划者的　职务就变成维持它的成长的管理了。
企业企划者的主要工作是，在产品宣传贩卖时调整线上的努力。例如，　假设化妆品公司的贩卖群有十种化妆品，负责各化妆品的企业企划员要使每　
个自己的产品不被忽视，使推销员充分地注意，以及适当地处理与自己产品　有关联而产生的问题。另外，应与制造科及品管科共同使商品符合耐用的品　
质基准，也应与宣传科合作有关市场计划，更须依照情况而和贩卖群合作。　企业企划员未必负有线上的责任，但他可激发该部门，以提高其工作效率。　
在技术科组织中相当于企业企划员的人是计划企划员。他们负责电子装　置的设计或制造等等特定的计划。这个管理者要调整技术者、制造监督者及
契约管理者的工作。适当地完成计划，使其在期限中完成。　从计划企划者中衍生出来的是矩阵组织。这使用于许多不确定要素影响
活动之极复杂的状况中，大多数采取这种方式的公司，都把援助各计划的达　成之有能力的社员散置在全公司中。矩阵组织给计划企划员一项特别的任　
务，即从各机能部门中提拔出对任务达成有必要的社员而分配职务给他们，　由此来活用散置在全公司中之有能力之社员。他们被当成专家而在处理该计　
划期间被计划企划员借调，但计划完成后要回到自己的部门。由此就可从组　织内的各部中找出有能力的社员以实施特别的计划，而不必分配那些计划于　
已有的部课中。不用说，其中当然有问题。因为若从通常业务中削减人员，　会给它们带来障碍。但要形成矩阵组织，只限于特别计划对公司全体的目标　
绝对不可欠缺的情况下。至于经费，自然也有详细的计算。这种计划因为必　须赋予期限来实施，因此“借”的专家一到限期应能回到原来的职位中。　
矩阵组织也被称为“临时计划组织”。当这种组织形成期间，该成员从　平常的业务及责任中解放出来。此外，在组成计划期间，成员对计划企划者
有报告义务，对原来的上司则没有报告义务。　矩阵组织的优点是很有通融性。由于成员不是永久性的，因此可依照必
要而加入新的专家。由于成员不是永久性的这种关系，对现况没有既得的权　利，因此容易接受关于计划之种种修正。另外，权限的范围也不是永久性的，　
因此不必费心讨好特定的上司而更专注于得到预期的成果上。
这种组织形态的界限之一，有难以把责任体制固定化之一面。有时需要　实行调整，但因计划是暂时性的，所以很难完成调整。若从线上企划者方面　
来看，随着中坚部下的被调（他在原来的职位也是必要的），基盘崩溃而意　志传达的系列也就混淆不清了。
最近的最高经营组织中可见到一种新方式，就是一部分的公司中设立代　替一人制之社长职位的“社长室”。几个上级管理者分担社长的所有责任，　
在做意志决定时除了结集他们的智囊团以外，在各个范围中也可活用各自的　专门技术。
这方法是否会成功，与管理者们的人格有关。最高经营阵容中本来就有　许多能力强的人，因此也有人对与别人分担社长职位感到不满。但是，若许　
多上级管理者有同心协力的心情，则在这组织中就可愉快地工作了。
若要改变这方式，可设立比纯粹的顾问团更积极的经营委员会或重要职　位会，以辅佐一人制的社长。


成果中心的记述书
职务是第一线监督的职务、社长职务。而管理者追求自己的机能之方法，　根据自己职位的认识方法而有所不同。
关于公司的组织构造，在每个职位中均有某种程度的详细职位叙述。这　职务记述书中，明记着在职者（不论职位的高低）为组织内其他在职者所期　待的是什么。
遗憾的是，许多职务记述书不是“成果中心”而是“课业中心”。以简　单地表示职务应负怎样的责任（常常以阶段方式来表示），来代替注重所预　
期的成果。正如现代的经营专家们所承认的那样，作业员如果不考虑成果中　心，不只工作会变辛苦。甚至其目的及意义也失去了。
在建立成果中心的组织构造时，必须制定成果中心的基本职务。比起职　务，职务记述书更应注重所预期的成果。
各职务记述书中要附有