这是你的船-第4部分

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　　　　　　当这四位部门长官开始齐心协力的时候，他们的手下就会以同样的方式彼此协作，最终大家就可以进行更加有效的沟通，如果一个部门出现问题的话，另外一个部门的人就会无私地提供帮助。个人与本部门的利益暂时被放在了一边，大家开始为了解决共同的问题而努力。信任就像是一种银行账号—如果想让它不断升值的话，你就要不断往里面加钱。当然，需要的时候，你也可以从里面支取一部分钱，但别忘了，银行总是会为你的存款支付利息。　　　　
　　　　　　当整个组织取得成功的时候，每位组织成员都会从中受益—这完全是一种多赢的形势。　　　　
　　　　


培养人才小事情往往带来大区别

　　　　　　小事情往往带来大区别　　　　
　　　　　　就在我接管“本福尔德号”几个月之后，其他舰艇的管理者纷纷开始频繁造访，试图找到我们的管理“秘诀”。我非常高兴能与他们分享这些所谓的“秘诀”。它们并不深奥，我告诉这些造访者，如果说真的有什么秘诀的话，我们最大的秘诀就是：关注别人的感受。有时管理者很多不经意的动作或手势都会给下属带来截然不同的感受，从而影响到整个团队的气氛和士气。　　　　
　　　　　　比如说，我曾经为庆祝水兵的生日而专门订制了很多贺卡，上面写道，“‘本福尔德号’全体水兵祝你生日快乐！”每个月都会有人为我准备一份“本月水兵家属生日目录”。然后我就会准备相应的贺卡，在上面写上：“亲爱的XXX，”并在贺卡的最后签上自己的名字。除此之外，我还经常会在附言中写道，“您的丈夫/妻子干得棒极了，我为您感到自豪！”这些贺卡取得了非常良好的效果，经常会有水兵过来向我表示感谢。就这样，通过这些小小的卡片，我让“本福尔德号”成了一个大家庭。　　　　
　　　　　　很快，我们的一艘姐妹舰艇的指挥官听说了这件事，他觉得这是个很不错的主意，于是就让他的执行指挥官也给水兵们的配偶发去了生日卡。可问题是，这位执行指挥官没有正确领会他的意思，结果把所有的贺卡都在同一时间发送出去，结果可想而知。　　　　
　　　　


培养人才只要对下属充满信心，他们就不会让你失望！

　　　　　　只要对下属充满信心，他们就不会让你失望！　　　　
　　　　　　1997年秋天，海湾地区。我为“本福尔德号”水兵们的表现感到自豪，因为无论从哪个方面来衡量，他们所取得的进步都是值得称道的。而且随着我对他们的了解逐渐加深，我开始越来越强烈地相信，他们之中蕴藏着无限的潜力。　　　　
　　　　　　想想看，无论是在美国海军还是在任何其他组织当中，这种由于没有认识到下属的潜力而导致巨大的资源浪费的现象难道不是很普遍吗？我相信，如果你不能够对自己的下属充满信心，而是一直在把他们当作傻瓜对待的话，他们一定不能取得更好的表现。为什么不把你的下属当作天才，好好对待他们，给予他们很高期望，让他们做出更优秀的表现呢？这听起来可能是有些太理想化了，可事实上，这正是“本福尔德号”能够成为美国海军最优秀的舰艇的秘诀所在。　　　　
　　　　　　而且我相信，所有组织的领导者都可以通过给予下属更多的信任，鼓励他们积极表现，并进而做出更高水平的表现。　　　　
　　　　　　要想激发这些人为自己所在的组织做出新的贡献，必须首先让他们接受严格的训练，树立起他们的责任感和纪律观。不仅如此，领导者还必须能够理解他们的心理，而那些能够真正理解他们的领导者所得到的将是一种团结协作、积极向上的组织文化。　　　　
　　　　　　我知道，企业界的竞争非常激烈，老板们根本没有时间去了解和指导自己的下属，他们能做的就是把那些表现不佳的员工开除。每位领导者的权力都受到一定限制，所以他们不可能为自己的下属谋求太多的便利。但请仔细考虑一下我的经验，其中有很多环节所牵涉到的都是组织态度和观念问题。在我看来，我为了解下属、支持他们进步、发掘他们的天分所做的每一分努力都给我带来了巨大的回报。　　　　
　　　　


培养人才建立强大稳定的人才储备

　　　　　　建立强大稳定的人才储备　　　　
　　　　　　当我接管“本福尔德号”的时候，我发现船上普遍存在着一种分工过细的问题：每个岗位只有一个人能够担任。这使我处于一种极为不利的形势，事实上，那些身处重要岗位的军官完全可以对我进行要挟。因为他们一旦由于某种原因而离开的话，“本福尔德号”很可能就会陷入一种彻底的混乱状态。这可不是我想要的。　　　　
　　　　　　于是我马上开始着手进行后备力量的建设，这项活动一直持续了两年。　　　　
　　　　　　我们不仅提高了水兵们当前的作业水平，还为每一个岗位训练了三到五级的后备梯队。当一个梯队熟练掌握了某项作业之后，我们就开始对第二梯队进行训练，然后是第三梯队、第四梯队……很快，船上的每一个岗位都有了四到五级的后备梯队。　　　　
　　　　　　　　　　
　　　　


培养人才帮助上司取得成功

　　　　　　帮助上司取得成功　　　　
　　　　　　如果不是首先帮助上司成功的话，我就根本不可能带领“本福尔德号”取得现在的成就。对于一位管理者而言，没有什么比时刻企图超越自己的下属更让人感到心寒的了。很多人都在想着如何爬到比现在的上司更高的级别，可我却并不这么想：我的目标是成为一位最优秀的队员，我的目标就是帮助自己的上司取得成功，为了达到这一目标，我常常会设身处地为他着想。用商业的语言来说就是：我会努力让自己成为客户服务的高手。　　　　
　　　　　　在我看来，我的上司们最大的心愿就是有一位能够自发地完成任务的下属。他们想让我成为他们的骄傲，让“本福尔德号”成为整个太平洋舰队的典范。具体来说，他们希望“本福尔德号”能够在各方面都做到第一，而且是在不超出目前预算水平的情况下。　　　　
　　　　　　于是我就把这当成自己的目标，并且要在不受任何督促和命令的情况下自觉地完成它们。在这个过程中，我常常让自己从上司的角度看问题，他们有太多的事情需要处理，不可能整天盯在后面，督促我进步。在这种情况下，如果我能够自觉地完成任务，并取得优秀的成绩，他们就可以把精力更多地集中在其他事情上面—这就是一位理想的下属所应该做的。　　　　
　　　　


培养人才尾声

　　　　　　尾声　　　　
　　　　　　很快，两年时间过去了，我在“本福尔德号”上的日子也即将结束。到了把它交付给下一任舰长的时侯了。　　　　
　　　　　　在即将离开的时候，我对我们两年来一起走过的道路进行了一次回顾。“本福尔德号”曾经是一艘让人头疼的舰艇，可当我离开的时候，我留下了任何一位舰长都梦寐以求的舰艇，“本福尔德号”成了蓝色海洋上的珍宝。我为我的水兵们感到自豪，短短两年时间里，他们成为了一支严谨、高效而卓有成效的团队，我可以毫不谦虚地说，我为自己在过去的两年里的所作所为感到无比骄傲。无论是作为一位领导者，还是作为一名普通人，我都得到了成长。我永远不会忘记自己在“本福尔德号”上度过的日日夜夜，是我亲眼看着这艘舰艇一天天地茁壮成长。对我来说，没有什么比这份工作更让人感到满足的了，即便不领一分酬劳，我也会完成我的工作。对于我来说，能够在这样一艘舰艇上度过两年时间，实在是一件无比幸运的事情。　　　　
　　　　　　就在我离职的前一天，我的继任者把我拉到一边，告诉我他简直有点惶恐，因为“本福尔德号”带给他一种从来没有体验过的感觉。我所取得的成就给他带来了巨大的压力，他不想“本福尔德号”在他的手中出现任何闪失。他想征求我的建议。自从加入美国海军以来，他一直接受的都是强硬派的管理理念：对上级唯唯诺诺，对下属严词厉色。显然，“本福尔德号”上的做法让他有些不知所措。他到底应该怎么办呢？　　　　
　　　　　　我向他简单总结了“本福尔德号”上的管理经验，告诉他怎样打造出一支优秀的团队。我努力让自己声调平和，可我所讲的内容却仍然让他感到了巨大的震撼。我所告诉他的，就是我在本书所讲述的内容，谈话的重点也就是本书中一些篇章的标题：树立典范、积极聆听、有效沟通、建立信任、注重结果、理性冒险、打破成规、培养人才、同心协力、提高生活质量。　　　　
　　　　　　记住：这是你的船！要让它成为最好的！