职业生涯之上班手册-第24部分

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交通大学人力资源研究所博士颜世富，他对以上问题进行了解答。
　　　　颜世富博士认为，首先要确定相互接纳的涵义，这是表现新员工与企业接纳
的底线。相互接纳，是指组织与新雇员个人之间的相互关系。双方必须互相认同
和接纳，只有单方的认同，相互接纳便不存在；相互接纳是一种心理契约，是一
个过程。这一阶段无确定期限，期限的长短，受工作性质、部门类型、上司风格、
组织文化、新雇员的实绩等诸多因素的影响。但是，一般是发生于受雇开始的几
年。
　　　　组织与新雇员是如何相互接纳的？怎样表明相互接纳了对方？有很多企业很
不重视对新雇员的接纳，颜世富博士认为，这是错误的，企业与新雇员之间相互
接纳非常重要，而接纳相互间是有行为事件和信号发出的。
　　　　新雇员组织新雇员接纳组织有信号发出第一，决定留在组织中（尽管常常未
加言明），是新雇员接纳组织和雇用条件的一个信号。尤其是劳动力市场充分开
放，新雇员具有有效竞争力的条件下，这种滞留暗示了新雇员对组织和工作情境
的真正接受。
　　　　第二，发挥出高水平的内激力和承诺，是新雇员接纳组织和工作情境的明显
信号。高水平的内激力和承诺，主要是指雇员工作积极性、自觉性、创造性的充
分发挥，表现为满腔热情地工作，高度责任心、事业心，充分利用作业时间，承
担更多的工作任务，积极参加高风险、创造性、挑战性的工作等等。
　　　　第三，关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新雇员留于组织和接
纳组织的又一明显信号。新雇员关心组织的发展，不仅服从于组织，而且力求融
入组织，注重发扬团队精神。
　　　　第四，接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将之视为暂时的情况，
相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新雇员接纳组织的又一信号。组织会向
新雇员许诺在将来某一时间有富于挑战性的工作，增加工资或晋升，但目前需要
接受枯燥的工作或低薪和低职务等级。如果雇员心甘情愿地暂时承受这些压力，
表明他（她）信任组织，接纳了组织。
　　　　新雇员组织组织对新雇员的接纳相互接纳是组织与雇员双方的事情，但是，
组织是主导的方面，主动权多数掌握在组织手中。新雇员可能对自己的职业工作
感觉良好，希望长此以往，然而，他（她）没有进入组织的决定权，同时也难以
了解组织对自己的态度和是否决定接纳。但是，他可以通过组织的行为、某些事
情，判明自己被接纳的情况。
　　　　第一，正面的实绩评定。在第一次正式或非正式的工作业绩评定中，组织对
新雇员给予正面的肯定和表扬，是表明组织接纳的最常见的事情。但是，这种做
法往往是虚名，并不确定。当上司说你“进步不小，表现不错”时，可能表明你
仍处于试用、考察期，并未确定组织一定接纳你。尽管如此，这总还是一个准备
接纳或有利于组织接纳的好信息。
　　　　第二，分享组织的“机密”。表明组织接纳一名新雇员最普通和有意义的办
法是向新雇员提供特种信息。特种信息是有关组织内人和事的“内幕”、“真相”。
　　　　第三，流向组织内核。企业内各级组织都有一个核心，或称内核。这是组织
重大事情的决策和执行指挥部。对于有才干的、接受组织价值观的新雇员，组织
很是信任，视其为骨干，向其直接通告组织意图，并听取他们的意见和建议。这
种推动新雇员流向组织内核的过程，象征着组织在更大程度上接纳了雇员。
　　　　第四，提升。这是显而易见的有形奖励，新雇员对此很重视，将之作为组织
接纳的证据。提升是一种垂直运动，意味着雇员职业发展穿越了一种等级边界。
需要指出，流向组织内核不同于提升，没有发生职务等级向上的运动，只是反映
新雇员同组织（核心人物或组织代表）关系的密切，以及自己在组织中的地位和
作用有所提高。当然，流向组织核心也不同于穿越一种职能边界，进行横向运动
的职能变换。在现实生活中，流向组织内核、提升和职能交换，有可能同时发生
在一个人身上，但是，更多的情况则是只有流向组织核心的运动，而未必获得提
升或经过一次横向变动。
　　　　第五，增加薪资。若是常规的、大家都有的提薪，并不意味组织真的已经接
纳了你，很可能是你恰好赶上增薪。
　　　　第六，分配新工作。象征组织接纳的最重要的事件是，新雇员由暂时的、练
练手的初次工作分配，转向第二次分配。
　　　　1　、新雇员的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达。上
司往往持两种态度进行评定：一种是笼而统之，只言称“你进步不小”、“工作
不错”之类的话。这使新雇员对自己的地位、会否被组织接纳，和以往一样感到
糊涂，感到自己仍处于遥遥无期的试用阶段。另一种态度是对新雇员的实绩不予
明确评定，声称“不能确定”，或者承认新雇员在某一方面工作颇有成效，但是，
又说在其他方面尚需改进。这种态度对新雇员好似冷水浇头，造成伤害。上司常
常意识不到，新雇员时刻在寻找被接纳或拒绝的信号，第一次的实绩评定对他们
十分重要，对于塑造新雇员的态度又是非常关键。
　　　　2　、尽早向新雇员分配由其负责的和有意义的工作。新雇员进入组织后，例
行分配给他们一定的工作进行培训是必要的。培训情况更多的是“练练手”或者
“看别人干”，进行学习。如果训练的间长达半年、一年甚至更长，新雇员的能
力无法展示，他（她）会感到不被信任和重视，许多人因此情绪低落，对组织失
望。组织方面也难于较快地准确了解新雇员，发现人才，使用人才。
　　　　3　、组织与新雇员都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。相
互接纳，实际上是组织与个人达成心理契约的过程。例如，新雇员接受了一项挑
战性的工作任务，被允许分享组织的机密，就是说，他（她）已经得到组织接纳
自己的信号。但是，他（她）仍然对组织的接纳心存疑虑，自己是否以更大的热
情和干劲做出更高水平的业绩，主意未定。或者是，受到器重的新雇员对自己未
能获得期望的奖励或工作感到极度沮丧，正想着到别处去谋求一项更好的职业，
而在离职之前，对组织严密封锁消息。可见，双方的心理契约是打了折扣的。
　　　　建议荩上司必须谨慎小心，准确、负责地评定，不能笼统、含糊其辞说空话，
更不能不负责任地不予确定或求全责备。无论怎样的评定结果，必须有充足证据
为支撑。
　　　　荩将评定结果真实、准确地传达给新雇员。充分肯定优点，诚恳地指出缺点
和不足，提出改进意见和今后前进方向。
　　　　荩上司要学会对新雇员的情感关怀，关注其情绪变化，关心、鼓励、帮助他
们做好工作。
　　　　名词解释相互接纳，是新雇员在职业早期，顺利经过进入组织和社会化阶段
之后，个人与组织相互间进一步加深认识与了解，达到相互认同，成为组织正式
成员，贡献于组织，并获得发展的过程。
　　　　新雇员组织在组织与个人相互接纳的过程中，可能会出现某些问题，这往往
由于组织职业管理不当所致，组织必须予以重视，及时解决。
　　　　建议为了尽可能地消除这种不信任感，组织一方应当做种种努力：荩在实际
工作中实施目标管理，目标实现与否是衡量新雇员实绩的重要指标内容，上司与
下属要共建目标。
　　　　荩组织专题讨论会。让新雇员充分发表个人意见、愿望与要求。主管人员同
样要积极参加讨论，一方面，掌握下属的真实期望和要求，听取下属的意见和建
议；另一方面，发表自己对下属的意见和要求，大家共同寻找解决的办法。
　　　　荩将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化。
　　　　第五十七则：办公室智者的四大修炼每天上班，办公室是我们呆得最久的地
方，也是和同事、领导相处时间最长的地方，虽然这个小小的空间看似忙碌或平
静，大家总是见面问好，笑脸相对，但是总有或多或少的潜在矛盾，也许是生活
上的，也许是工作上的。如何处理好和同事之间的关系，创造一种真正宁和的办
公氛围，需要适当地掌握办公室的生存之道。
　　　　首先，在办公室里不要有小集体之分。大家一起工作，共事久了，肯定会和
同事间关系有疏、密之分。但是切不要将亲密关系在办公室里张扬，如小声交头
接耳呀，突然哈哈大笑呀，做事你我不分呀，都会惹来别人的反感或不悦。这样
的关系可以带到休闲时间或适当地在办公室里保留。
　　　　再者，和同事有矛盾不要公开激化。办公室是办公场所，虽然人和人相处总
会有摩擦，但是切记要理性处理。不要盛气凌人，非得争个你死我活才肯休手。
就算你赢了，大家也会对你另眼相看，觉得你是个不给朋友余地，不尊重他人面
子的同事，以后也会在心底防着你，于是你会失去真正的朋友。而且被你损了尊
严的同事，也会对你记恨在心，你就多了一个敌人。
　　　　还有，在办公室不能做长舌妇，对工作上的意见或是私人生活上的事四处散
播，或是添油加醋地在别人后面说三道四，影响同事间的友好与团结，影响整个
公司的工作情绪和积级性。就算是自己性子直，喜欢和同事交心说真话，但是有
些很小的事情一传十，十传百，到最后被传出去的根本不是你的初衷，甚至会毁
坏你和同事的形象。
　　　　最后，因为工作出色或者接了大业务被老板表扬提升，不要自己在老板没有
宣布的情况下就在办公室里飘