蒙牛思维:成就蒙牛速度的25个法则-第5部分

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竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”　　　　
　　　　随着经济全球化趋势的日益强烈，企业资本国际化是参与国际分工、获得更大投资收益的途径，同时也是企业谋求更大发展空间的途径。资本国际化的程度实际上就是利用外资的程度，这包括引进外资和对外投资，两者互动使利用外资在“引进来”和“走出去”之间形成一种最佳配置，大大增强公司的经济实力和竞争力。　　　　
　　　　美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部积累和扩张成长起来的。”　　　　
　　　　在市场经济中，受市场竞争规律所决定，“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”是一种普遍存在的、颇受人们关注的现象。它的主要方式，就是“并购”。企业并购是资本扩张的重要手段，通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率运作，形成强大规模效应的手段。这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点，也是规律。　　　　
　　　　蒙牛的资源整合术　　　　
　　　　蒙牛的资源整合术用简单的话概括就是：在信息社会，智力可以整合财力和体力。　　　　
　　　　企业海外上市是筹集资金的重要渠道，中国企业当然不会错过这条路径。蒙牛是第一家在海外上市的内地乳制品企业，2004年6月，蒙牛在香港成功上市，共募集国际资本13。74亿港元，约合人民币14。56亿元。　　　　
　　　　为了给海外上市提供良好的国际背景，2002年，蒙牛决定接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。　　　　
　　　　但是，协议的达成还需要双方对对方的考察。从2002年元月开始，三家投资者前后经历了长达11个月的时间，先后对蒙牛经过11次的调查、考核，经过20轮的谈判，才达成协议。　　　　　
　　　　而蒙牛需要考虑的是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线内”。2002年12月19日，内蒙古乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元，共持有蒙牛乳业约32％的股份。　　　　
　　　　按照牛根生“内蒙古牛”—“中国牛”—“世界牛”的“三步走”品牌战略，蒙牛在2004年成功上市。　　　　
　　　　蒙牛刚一上市，就创造了香港股市的多项纪录：　　　　
　　　　1．首日挂牌，成为港交所成交额最大的个股（占大盘总交易量的12％）。　　　　　
　　　　2．首日交易，跳涨24。2％；在后来短短的5个月里，最高跳幅高达78％。　　　　
　　　　3．发行价定位在最高端，相当于2004年收益预期的19倍。　　　　
　　　　4．创造了当年二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机构投资者超认购率。同时，在国际投资者配售部分，获得　　　　
　　　　了6家最大的国际投资者的大额订单，并且成为蒙牛的核心投资者，在香港地区，蒙牛也获得了大丰收，投资者见面会后下单成功率达到了100％。　　　　
　　　　上市对蒙牛更大的意义，是对蒙牛企业管理的提升。蒙牛的主承销商巴黎百富勤临时发言人迈考·李说：“蒙牛作为中国内地民营企业在境外上市的红筹股，面向全球发售自己的股票，意味着蒙牛将连续不断地用全球股民的钱，办中国农民（养牛的奶农）的事，办中国市民（奶制品消费者）的事。”　　　　
　　　　


第一部分联想：蛇吞象的收购

　　　　2005年，中国大陆最激动人心、影响深远的并购是联想并购IBM电脑业务。　　　　
　　　　早在2000年，IBM已经向联想提出有关的合并建议，但是联想当时认为“多元化”才是真正出路，而且认为联想并未就绪发展“国际化”，计划就此搁置。3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决定重归PC，并认为是发展“国际化”的时机，决定与IBM合并，打入国际市场。　　　　
　　　　根据收购交易条款，联想支付IBM的交易代价为12。5亿美元，其中包括约6。5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18。9％股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。　　　　
　　　　此次收购的最终协议于2004年12月8日公布，于2005年1月27日获联想股东批准通过。收购完成表示最终协议中的所有重要条款完成。　　　　
　　　　在2005年3月31日宣布的另一项交易中，联想引入全球三大私人股权投资公司：德克萨斯太平洋集团、General　Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3。5亿美元的战略　　　　
　　　　投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3。5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。　　　　
　　　　2005年5月1日联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购，这标志着联想成为全球第三大个人电脑生产企业。　　　　　
　　　　


第一部分难　易　律

　　　　原　　理　　　　
　　　　在做事情的时候，如果你先从容易的做起，那么你后来会越来越难，而如果你从难的做起，那你后来会越来越容易。　　　　
　　　　【阐释】　　　　
　　　　世人做事，总是愿意先从简单容易的入手，喜欢把艰难的放在后面，好像做好了简单的，艰难的自然会完成，又好像拖着、拖着，艰难的在后面会自动消失一般。　　　　
　　　　从容易的先入手，是一条比较好的解决问题的思路，因为从容易的入手，一点点的解决问题，可以避免那种对事情的害怕心理，树立起解决问题的信心。而且，从简单的入手，取得一小步、一小步的进步，一点点的进行改善，可以为解决难的部分赢得时间和改善条件，从而最终解决问题。　　　　
　　　　但是，从容易的先入手，也易于为一些非重点所吸引，改变自己关注的方向，失去了对关键问题的把握。而且，选择从容易的入手，多少反映了一种畏难情绪。起步就没有气势，会对后面的工作产生影响。　　　　
　　　　其实，做事情还有另外一种方式，那就是上手就抓住最难的，从最难的下手，把最难的解决掉，这样，容易的就会变得越发容易，轻而易举地就能够完成。　　　　
　　　　从最难的入手，相当于一开始就打遭遇战和攻坚战，这不仅要求有胆识和勇气，更要有缜密的分析和透彻的了解，最终获得打遭遇战和攻坚战的信心，形成攻坚的思路。采用这种方式，开始时的消耗是比较大的，也是很多人无法承受的。　　　　
　　　　但是采取这种方式，如果成功了，那剩下的事情就象是水银泻地一般，顺流而下，不可阻挡。而且，解决了难的，可以给容易的形成榜样，产生示范效应。　　　　
　　　　如果你先在严格的环节，经受了最高标准的考验，那就意味着建立起了高质量的品牌形象，那接下来转向其他的环节，自然就会势如破竹，就会很容易地被市场所接受。　　　　
　　　　这也就是蒙牛人说的：“一线插旗，二线飘红。”如果你占领了一线市场，则二线市场也就很容易为你占领。　　　　
　　　　我们可以看到，在技巧的训练过程中，如果我们能够先练习难的，那容易的技巧就自然而然地掌握了；　　　　
　　　　我们可以看到，在市场中，如果我们在生产设计的时候产品过硬，那营销就变得很容易；就如同我们攻克了城市，则农村很容易拿下；在国际化中，如果我们攻克了欧美发达国家，那么其他的国家就很容易进入。　　　　
　　　　因为事情是同一个事情，难易总是存在于事情中，很少发生变化，时间过去，难的依旧难，容易的依旧容易。如果你把容易的解决了，只剩下难的，自然就会先易后难。而如果你先解决了难的，只剩下容易的，自然就会先难后易。　　　　
　　　　可能，你先解决了容易的，会使得难的稍微容易一点，但是，如果你可以先解决难的，容易的就肯定会变得更容易。　　　　
　　　　两种方式都能够将事情做好，但是有条件的话，我们还是推荐尽可能按照先难后易的方式来解决问题。　　　　
　　　　


第一部分千里跃进战鹏城

　　　　1999年才成立的蒙牛，绝对是乳品行业的一个弱者。创业之初，没有工厂，没有奶源，没有市场，处于“三无”状态。注册资金只有1000万元，强大的竞争对手时刻打击。按照一般的思维习惯，在这种情况下，属于弱者的蒙牛应该采取农村包围城市的策略，先在二、三级城市打拼，老老实实等到规模到了一定的程度，再来挑　　　　
　　　　战自己的同行业巨头，向一线大城市发起攻击。　　　　
　　　　但蒙牛人偏偏没有这么做，他们选择了一条相反的路。一开始就瞄准一线大城市，一开始就与强敌硬碰硬地交手。　　　　
　　　　在香港市场，面对的是国外的乳业巨头，同时还有香港人对大陆产品的成见；在上海市场，面对着盘踞当地的全国乳业巨头光明；在北京市场，面对本地乳业巨头三元；在内蒙古，面对强大对手伊利。每一个一线市场，都是艰难和残酷的战争。而此时参与竞争的蒙牛，不过是一个“小不点”，销售收入不过是乳业巨头们的十几分之一甚至是几十分之一。　　　　
　　　　可以说，蒙牛人是知难而上，啃硬苦头，打硬仗，杀出了一条血路。在顺利拿下一线城市之后，二、三线市场就象蒙牛预测的那样，全线飘红。　　　　
　　　　蒙牛通过先难后易，最终成就了自己，坐上了中国成长企业百强之冠。　　　　
　　　　海尔先难后易的国际化进程　　　　
　　　　海尔集团的国际化进程，也遵循着先难后易的原则。　　　　
　　　　从1998年至今的国际化战略阶段，海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略。先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。　　　　
　　　　当大多数国内企业还沉浸在做OEM（贴牌生