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蒙牛思维:成就蒙牛速度的25个法则-第18部分
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活动的形式也颇为丰富多彩，有专为青春期少女设计的“女孩日”，通过好看好玩的活动寓教于乐，让女孩子平稳度过生理周期，绽放青春的光彩；有专为上班族开设的减压课程，希望通过一些放松自我的游戏等休闲活动，能够有效缓解工作、生活及生理周期带来的压力及不适，让女性生活更加轻松自在；还有为女性消费者和关爱女性的男士量身定做的现代情景剧表演等。
这些活动的目的就是希望通过培训课程不仅使更多的女性了解自身的特点，进行有效的心理调节，提高她们的生活品质，同时希望告诉更多的男性如何去关心、呵护身边的女性，使女性拥有更广阔的生活空间，拥有更加自信的生活。
这项活动不仅充分体现了护舒宝品牌作为妇女护理用品专家所一贯奉行的关爱女性的宗旨，而且带来了护舒宝产品销量的大幅度增长。
第二部分用才的三级火箭论
原 理
企业的用人是有“阶段性”的，不同的发展阶段，企业所需要的人才是不一样的。
就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让不适合该阶段的人才退出岗位。
【阐释】
我们都知道企业生命周期理论，企业用人的阶段性正是源于此。
所谓“生命周期”，就是指企业从产生到消亡的全部过程。一般企业的寿命大致可分为4个阶段：创业期、成长期、成熟期与衰退期。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，用人的侧重点是不一样的，因此，企业的人力资源必然会有新陈代谢。
例如，刚刚开始起步的企业通常正急于为其有限的产品打开市场，这一阶段常会出现现金流问题，收入和利润都较低，因此企业人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。而处于“成长期”的企业，人力资源管理的目标就是走向规范，跟不上企业发展速度的员工将会被淘汰。
例如，企业在开发一个IT系统时需要大量的高级工程师，而在系统完成之后，只需要素质一般的人才就可以顺利操作。这时候再使用高级工程师不仅对企业是一种负担和浪费，对员工也是一种浪费和耽误。
或许，有的人认为这样一种做法太不人道，没有人情味，但其实，企业并不是慈善机构，在使用合适的人之后，企业发展得更好，效益更高，可以给予员工更好的福利待遇，这也就有助于满足员工的各种需求。
蒙牛顾问委员会
蒙牛从1999年创立至今，已经有了6年的高速发展，企业的发展阶段也走上了快速成长期，原来的人力资源结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢难以避免。
为解决人力资源的新陈代谢问题，在牛根生的倡导下，蒙牛在2005年成立了“蒙牛集团顾问委员会”。
宋太祖打下江山后，“杯酒释兵权”是害怕部下谋反，而蒙牛成立“蒙牛集团顾问委员会”是为了企业的长治久安。
这对于蒙牛来说是一个全新的机构，由牛根生亲自担任主任。
牛根生对这个顾问委员会的要求是：只提建议，不搞建设；只做服务，不做业务；只管监督，不管创收；只谋战略，不谋战术。
总之这个委员会的定位就是公司的参谋部和智囊团。其成立的直接目的就是给年轻人腾位子。
这个委员会为蒙牛退下来的高管提供了一个通路。
目前蒙牛已经有4位高管人员进入了这个委员会，他们为了企业的发展腾出自己的位子给新人。
牛根生自己也表示：2006年，他将辞去总裁职务，退居幕后；2008年，如果各方面的条件都成熟了，他将辞去董事长职务，把位子让给年轻人。
第二部分联想的接班人策略
联想成立至今已经走过了20年，这20年里联想与时代俱进，不断发展壮大。
在联想的成长过程中，也经历了人力资源的新陈代谢，其中最具代表性的就是联想的三个发展阶段都有着不同的领导人。
柳传志、杨元庆、史蒂芬·沃德代表了联想三个不同的发展阶段，柳传志是创业的一代，杨元庆是传承的一代，而史蒂芬·沃德则是国际化的一代。
柳传志使联想成为中国的联想，然后又将它变成一个国际化的联想。他对联想的贡献可想而知，可以说，没有柳传志就没有联想。但是就是这样的一个人物，在联想逐步发展壮大的过程中也会主动退出。这也正是联想能够始终保持竞争优势的一个重要原因。
第二部分一 次 成 功
原 理
做事情，要么不做，做了，就一次做成功。
【阐释】
我们都还记得这样一幅漫画：一个人扛着铁锹，到处打井找水。在他的背后，是已经打过的几口井，可是都还没等找到水就放弃了，有的井，离水也不过就是薄薄的一层了。如果他在第一个井一直挖下去，很快就可以找到水，遗憾的是他放弃了。
我们在平常做事情的时候也往往这样，一件事情，做着做着，累了，没有看到成果，于是放弃了，半途而废，不但之前的努力付之东流，而且快要到手的胜利也被放弃了。
一次就把事情做成功，虽然在当时看来好像很难，也不如那些转换得快的人那么热闹，但是，如果我们深入地思考一下，我们会发现，坚持“一次就成功”的做法非常必要。
首先，一次就做成功可以培养一个好的心态。如果你每次都做一次就坚持到成功，会增强你的自信心，使得你对以后自己做事情也更有把握和勇气。
其次，一次就做成功避免了资源的浪费。如果你做到一半就放弃了，你必须重新开始。而重新开始，前面已经使用的资源不能再发挥作用，必须使用新的资源。
再次，第一次没有坚持到成功，往往会影响到随后的事情。因为你第一次没有成功，你重新开始的时候，心态已经发生了改变，会更加的急迫，更加的不能坚持，当然也就离成功更远。
一次做就成功，要求我们要慎重初战，做到要么不做，做了就做成功。毛泽东的军事思想就非常强调初战、首战，在他指挥的战争中，首战都是非常慎重的，他认为首战成败非常关键，会影响到后续战争的走势。因此，在条件不成熟的时候，宁愿不打，宁愿走，等待时机成熟。不妄动，不冒进，动必有中！
蒙牛上海战：送800万吓跑合作者，送1000万市场喷发
在乳制品市场中，上海是兵家必争之地。
据统计，上海人均牛奶消费量居全国的首位，为全国平均水平的4倍。而上海本地还有乳业巨头光明，光明乳业在上海市场占有的份额较大，其占统治地位的产品是巴氏杀菌奶，蒙牛具有优势的UHT（超高温瞬间灭菌）奶在这个市场上的份额较小。
蒙牛确定要拿下上海市场。
首先，蒙牛取得了利乐公司的支持，因为这件事对于利乐公司在上海开展包装业务也是十分有利的。
其次，蒙牛和上海烟糖公司合作组建上海销售公司，共同开拓上海市场。
再次，蒙牛还找到了一个有效的市场销售平台——易购365，更是如虎添翼。上游增援，下游助战，蒙牛准备在上海大干一场。
蒙牛在商场切入上有些特殊，他没有首先投放广告，而是针对自己牛奶的独特品质，推出了强有力的品尝和买赠活动，并且采用了网络营销这种现代化营销工具。
借助易购365这个销售平台，蒙牛将牛奶送给了经过分析后精挑细选的5000户家庭，请这些消费者品尝，并进行跟踪和回访，随后，又委托易购365向目标顾客发放奶票……整个买赠活动先后花了800多万元人民币。
正当活动如火如荼地进行的时候，蒙牛的营销阵营发生了变化：烟糖公司和利乐公司顶不住压力了，他们不愿意再冒风险投钱了，先后退出。
面对这一情况，蒙牛并没有退缩，而是坚持它的一贯信念——一次就成功！
经过细致的市场调查之后，蒙牛发现：喝过奶的消费者都接受了蒙牛牛奶，并且产生了持续的购买行为！这更加坚定了蒙牛继续投资的信心。
当整个买赠的投资到1000万元的时候，市场终于发生了变化，蒙牛牛奶的销量开始大幅度攀升，上海市场终于拿下了！
蒙牛进军上海市场正说明了“一次就做成功”的道理。试想如果蒙牛中途退缩，上海市场恐怕到今天还是光明牛奶的天下！
第二部分一 鼓 作 气
这是《左传·庄公十年》中的一个典故。
公元前684年的春天，强大的齐国出兵攻打弱小的鲁国。鲁庄公亲自带领军队前住长勺应战。
到了长勺，双方摆开阵势，准备大战一场。齐军先声夺人，首先擂响战鼓向鲁军发动进攻。鲁庄公正准备出兵迎战，谁知被主动请战、陪同而来的曹刿劝住了，说：“大王，时机未到，等会儿再说。”齐军见鲁军毫无动静，不出来应战，便再一次擂响战鼓，摇旗呐喊起来。
鲁庄公又想应战，但曹刿仍然要他按兵不动。齐军见鲁军还不出阵，便又一次擂起战鼓，向鲁军挑战。但曹刿还是叫鲁庄公命令军队坚守不战。
齐军三次准备进攻，都不见鲁军应战，士气大减，十分疲惫，情绪顿时低落下去，认为鲁军不会再打了，大家纷纷坐下来歇息，队伍也开始松散下来。这时，曹刿当机立断，对鲁庄公说：“进攻的时机到了。”随着雨点般的战鼓响起，早就摩拳擦掌的鲁军将士奋勇出击，齐军没有来得及防备，顿�
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