个体的崛起-第8部分

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第一篇　　无所谓企业第三章　　360o评估（2）

　　　　　　　一直保持压力　　　　360o评估会带来什么后果呢？如果你长期受到监控，即使现在没人再监控你，你还是会感觉一直处于被监控中，一直处于别人评头论足的目光中。他们精心策划了一个意识领域的陷阱，“控制”和“被控制”之间已经无法完全分开。评价者的目光即使没有投在被观察者身上，也仍会在员工内部产生条件反射，使被观察者一直保持压力。企业就像一台巨大的“纪律机器”，所有的员工都觉得随时处于监视、控制和评价中。在这个系统中，每一个人都是其他人的“监控者”，不再需要从上而下的“纪律”，员工会进行自我监控。那么“纪律化”的结果如何呢？来听听一位新上任的发电厂厂长的心声吧（他的前任权威十足，且已离职两年）：“根本没有人愿意和我说话，他们都期望我变得跟前任一模一样。”　　现代企业组织隐含的内涵是：证明自己的实力！这种压力在360o评估中更是无处藏身。人的包围变成了系统的包围。法国哲学家卢梭（Jean…JacquesRousseau）的想像在此得到了证实：我们出生就是为了站在法庭上。企业就是法庭，人们站在这里只为了一件最重要的事辩论：我们自己。争取生存权是唯一的证词。　　　　人间炼狱就是：个人成为人群的猎物。　　　　从坐上学校的板凳那一天起，我们就一直接受分数的考评。但这些好像还远远不够，就算步入职场之后，我们仍然笼罩在分数的阴影之下。360o评估法就是压力的来源，也是报复的工具，它对企业的民主化一点好处也没有。这种“驯兽式”的评估方法不但无法评价经理人的绩效，还会使经理人幼稚化、教条化，使他们处于被动地位。　　这种方法的弊端如此之多，我们怎样才能反对披着民主、善良外衣的它呢？表面上看来，这种方法更具有说服力，而且不像其他方法那样充满控制欲。其实，它们之间并没有很大区别，所表现出来的都是控制、驯服和纪律。更糟糕的是，这种方法给经理人的改进空间更小。雷诺烟草公司（R。J。Reynolds）的人事主管约尔格·沙佩尔（JorgSchappei）指出：“在360o评估制度下，得到负面评价的经理人永无翻身之日。”因此，在评估团的讨论会议之前，他都会私下和被评估者交谈。“如果不这样做，我害怕他无法承受没完没了的批评。”天哪，难道我们彻底失去了董事会？难道我们只是“被照顾者”？　　　　冲出封锁线　　　　有些人可能会反对我的看法，他们认为：只有通过反馈，人们才能学习。这实在是大错特错，把学习和适应搞混了。通过评价，你只能知道别人对你的反映如何，只能学到如何更好地适应别人的意愿。当然，毫无疑问这也关系到你的职业前途，但这些仅局限于企业内部，对于你在企业外部诸如市场、顾客等方面则毫无帮助。如果你是一个“企业家型”的人，你愿意去适应公司的这种做法吗？你能小心翼翼地适应环境，而不得罪其他人吗？　　这是一种典型的企业官僚主义，对顾客来说一点帮助也没有。企业官僚只注意内部的权力斗争，以个人为牺牲品来讨好别人。如果真的想从中学点东西，你就必须首先认真挑选为你评分的人，并且不让他们受到公司组织机构及规定的限制。难道不是这样吗？　　前倨后恭、逢迎献媚，这决不是经理人的任务。受欢迎的经理人不一定就是好的经理人。并不是说当经理人就要讨好所有人，但无论如何，这都不是那么容易胜任的。他必须有坚定的信念和强烈的自信，总能做出正确的判断；在不愉快的前提下，他也必须能做出正确的判断；如果他已经通过上司的绩效评估，那么就无需再接受下属的评价。评估绝对无法造就企业家精神和积极性，它只会营造出“做别人认为对的事”这样的企业文化。如果企业误用了一位经理人，并且发现他不胜任，这可能会反映在评估结果上。但如果是一位成功的经理人，你真的认为他会因为评估结果而改变自己的行事风格吗？　　英国哲学家杰里米·本瑟姆（JeremyBentham）在1787年设计了一栋圆形的监狱，监狱的中部是一座看守塔，从这座塔上可以日夜监视监狱的各个角落，塔周围的窗户都是不透明的。因此，犯人们根本不知道自己有没有被监视，不知道塔里是不是有守卫。这样做有什么样的结果呢？犯人们最想做的是什么呢？他们怎样宣泄自己旺盛的精力？最好的办法就是让他们成为“企业家”，做企业家想做的事：冲出封锁线！　　


第一篇　　无所谓企业第四章　　训练班

　　—如何将企业变成托儿所　　　　　　　　每个人心中都有一把尺子。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　—古希腊诗人品达（Pindar）　　　　我懂的比你多　　　　在如今的社会里，如果个人没有受过严格的训练，就不可能成为经理、自由职业者或行销人员。成功的要诀是：成功来自成功的训练。所以，很多人都相信管理阶层应该首先是员工的教练。不过这件事说着容易做着难。因为训练是一项高难度的艺术性工作，如果你同时身为教练和领导，你就处在一个棘手、互相矛盾、充满“如果”和“但是”的境地。　　训练本身就潜藏着“我比你强”的优越感。仔细观察一下企业内部，你就会发现“我知道得更多”这句潜台词。人们在个人和工作绩效等方面互相比较，试图取得平衡。因此，主管必须协助员工发展，教育员工，指出员工的缺点，并给予批评、建议或鼓励，做员工的严父、慈母或挚友，让员工百分之百地信任自己。当然，唯一的前提是：只有教练才有权判断“对”与“错”，并作出决定。　　一个好的教练，一方面要经常给人建议，另一方面要随时吸收别人提出的建议。训练班的讲台上站着教练，下面坐着学员，在这个教与学的过程中，个体的需求被完全忽略。这种全方位的“急救式”领导，就相当于把教练丢到诊疗室里，让他们带着优越、权威和分析给员工们作出诊断，而下属们只要按照主管的要求发展即可。我所认识的经理人中，大约有99％都属于这种“诊疗式主管”。　　　　下属的教育　　　　“我还没有成功地把下属们教育好，他们还不懂得以顾客为主导的道理。”这句我们所有人都想说、却一直都在回避的话，忽然之间就出现在我脑海中。在心理学家跟企业经理人的讨论会上，我经常能听到他们向经理人传授“如何才能教育好员工”，在经理人的脑海中形成一种考虑问题的模式：“管理”和“教育”是一体两面的，是可以互换的。而“训练”就是这类旧式教育典范的现代版。　　　　整个管理学的思想体系，就是把对儿童的思想教育转移到对员工的思想教育上。　　　　如果从训练班的角度讲，个体绝不是拥有特质的自我，而是缺乏能力、权力和技巧的弱者。员工的行为必须要和领导保持一致—只是水准可以放低一些；凡是跟领导不一样的员工，就被认为是落伍和异类。依照这种理解方式，教练式的主管必须永远遥遥领先，他们的主要任务不是了解而是复制员工：“我要你变成什么样，你就必须是什么样的。”员工对这种教育方式毫无兴趣，其形式和方法都让人觉得很冷漠，并且它永远都只有一个声音是正确的。这不是人与人之间的互动，而是用工具“加工”另一个人。这种关系是不对称的，也是令人丧气的，因为主管一直要把自己的意志强加在员工头上。在这样的环境下，员工是毫无尊严可言的，他们只能生活在“只要对我有用的，对你也一定有用”的阴影下。主管需要的，员工也一定需要吗？员工一定要跟主管一样吗？你相信企业都想把所有人变得一样吗？你相信通过这样的办法真的能开创新格局、提高部门的复杂性和解决问题的能力吗？就像那些讨厌孩子的人，却异想天开地想成为儿童教育家一样，很多经理人�