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诸葛亮日记-第19部分
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伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导者，决不轻易否定一个下属的特长，就像决不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。扬其所长，体现了领导者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时，即使外在因素阻抑他发挥特长，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特长的。在这种情况下，不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成才。只要领导者在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱，下属的特长必定能释放出惊人的能量！
诸葛锦囊：
企业领导人懂得用人所长、抑其所短还不够，还要根据不同人才的不同长处，制定不同的使用策略和办法。
管人用人的战略战术用其力不用其心
4 用其力不用其心——关于魏延总想跳槽问题的对策
魏延有智略，有勇气，是个大将之才。此人常以职业经理人自诩，虽未见行动，但欲跳槽另谋高就之心昭然若揭。对于这样一个人怎么用，我和刘总是有分歧的。
刘总认为，魏延两次携带对手的市场策划方案投奔我们（第一次因故未能成行），足见其心意之坚、之诚，既然其能力与黄忠等人不相上下，甚至在市场策划方面更有过人之处，自当等同用之。我的看法是，市场经济时代恃能跳槽无可厚非，但应遵守职业道德，不能把原老板的机密作为在新老板处晋身的资本。今天这样待人，明天可能对我们如法炮制。所以我认为他心术不正，不可用。他当初与我们面谈后我就不想用他，还是刘总惜其才，我才勉强留用。但对刘总诚心待人之以笼其心的要求决不能苟同。我的做法是，用其力不用其心，同时想办法压住他，让他即使有反叛之心也不敢轻举妄动。
魏延第二次投靠过来确实带着一件大功来的，我把他的功劳先撇在一边，对他严加申饬。我告诉他虽然他帮了我们很大的忙，但他别想得到任何奖励，因为跳槽之时带走人家的机密是我和我们公司深恶痛绝的，是缺乏职业道德的表现。我申明，到我公司后他必须踏实肯干，遇事争先，我会论功行赏；如果心浮气躁，或者存有异心，别怪我孔明不客气。最后我又拴了一根线在他身上，警告他若是有背叛公司的行为，我会把他以前盗人机密的事公之于众，让他在业界无立足之地。魏延诺诺而退。
秉承对魏延一贯的使用策略，使之以其能为蜀汉公司的发展做出极大贡献，而其浮夸自矜之心也得到有效压制。
一个人的本性是很难改变的。魏延在公司待的时间长了，功劳立得多了，职位升得高了，不足之心、不平之状又常常显露，尤其是对我始终没让他进入核心管理层心存不满。
那一次魏延、陈式等人出箕谷去开发市场，我特意派邓芝去提醒他们提防曹魏公司的恶意竞争。他们俩竟不以为意，还当着那么多人的面数落我一番，魏延更借机发了一大痛牢骚，说以己之才，到哪儿当个CEO问题都不大，诸葛亮还把自己当小孩子。最终，他们为自己的轻敌和对我的蔑视付出了代价：没多久就被后去的曹魏公司挤出来。鉴于在一定时期内还要用他，我只是将陈式开除，对魏延没做处理，连说都懒得说他。通过这件事我更坚定了以前的看法：魏延这个人早晚要生事。估计在我任CEO期间有那根线拉着他不敢怎么着。
我的成功心得：不是所有的能人都可以委以重任
魏延是个能人，这一点我毫不否认，但我断定此人不堪大用，只可在某一具体项目上重用一下。限制其职业生涯有突破性的发展的重要的一条是他的个性和道德品质：反复无常、这山望着那山高、自以为是、牢骚不断等等。作为领导人必须清楚，哪些人既可重用又可大用，哪些人由于某些方面的缺陷，只能有条件地使用。
（1）妒忌心强的人不能委以大任
一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现。因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。俗话说：“宰相肚里能撑船。”这种人气量太小，绝对不是一个好的领导者，因此不能委以重任。周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。
（2）目光远大的人可以共谋大事所谓有抱负的人也就是目光相当长远的人。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，这种人目光短浅，虽然会暂时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。如果领导者本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被领导者指挥运用，以发挥他的长处。而一个能共谋大事的合作者则往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手。如果领导者能找到这样的人，那么对事业的发展无疑是如虎添翼。
（3）前瞻后顾的人能担重任前瞻后顾的人往往思维比较缜密，能居安思危，能考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。如此精益求精，成绩自然突出。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现，所以作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。
（4）不要亲近性格急躁的人这种人往往受不了挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷，自怨自艾。这样的人做事往往毫无计划，贸然采取行动，等到事情失败又怨天尤人，从不去想失败的原因，也很少能够成功。如果领导者遇到这样的人，那么就该远离他，以免受到他的牵累而后悔。
（5）决不可以重用偏激的人过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑食，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。他总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但是如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是琐碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事者，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。
（6）一定要耐心期待大器晚成的人有的人有些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更完美，这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确讨人喜欢；但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻的样子，却往往能大器晚成。对于这类大智若愚的人，领导者一定要有足够的耐心和信心，决不能由于一时的无为而冷落他甚至遗忘他，因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益。既然是长远的利益，也就不是一朝一夕所能达到的。信任他并给予重任，而不能让这类宝贵的人才流失。
（7）轻易就断定没有一点问题的人是极不牢靠的无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只能是自己。除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能许下重诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。相反，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的。不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。而相反有一类人，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种轻诺又寡信的人，千万不可信任。
（8）拘泥于小节的人一般不会有什么大成就做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成大业。就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的结果。有的一年的广告费就高达几个亿，但是他们的利润却比这高出好多倍。某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多，所以说拘泥于小节的人很难成就大事业。
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