889-娃哈哈方法-第79部分

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　　　　中国饮料工业的发展与民族工业振兴息息相关。创新是推动中国饮料企业成长与进步的原动力。而且，饮料行业的创新已越来越多地体现了个性化与人本意识。健康已经成为未来饮料的突出主题，所以有品质内涵的品牌效应在饮料消费中起到越来越重要的作用。　　　　
　　　　在宗庆后看来，娃哈哈的未来就是以创性为动力，以品牌为桥梁，为消费者提供最好、最优质的产品。　　　　
　　　　娃哈哈要做全方位饮料公司，要发动三全战役寻求正面作战，而作为中国饮料行业的霸主——可口可乐感受到前所未有的挑战。应对娃哈哈的挑战，也是应对中国饮料市场的新格局，可口可乐也宣布了自己的新市场计划：全面启动市场，成为全方位饮料公司。　　　　
　　　　可口可乐一开始不理会我们，因为我们当时主要在二三级市场竞争，它没有感觉到这个事情很严重。现在我们可乐产量达到60万吨，对他们来讲有一点压力，他们跟我们竞争相对开始比较激烈。他们一开始认为我们可乐不赚钱，是我们瓶装水赚钱来补可乐，所以它也搞出了瓶装水。企图以低价钱的瓶装水冲击我们水的市场，使我们减少利润，减少对它竞争的压力。　　　　
　　　　这两年下来以后，感觉他们水并没有抢占我们的市场，应该说我们水现在年年增长。现在可口可乐又提出攻打我们的AD钙奶，要把它的奶放到我的产品旁边去卖，所以可口可乐明显就是想在这个方面跟我竞争。　　　　
　　　　公平合理的竞争很正常，也是我们发展的动力，有竞争才有进步，我们也很欢迎公平合理的竞争，在竞争里寻求发展，为消费者创造更多更好的产品。　　　　
　　　　其实，几年前，可口可乐曾经涉足茶饮料领域，但结果并不成功，使得这个饮料巨头对于非碳酸饮料的开发和市场推广更为谨慎。但是，随着国内水和茶饮料的飞速发展，可口可乐还是坐不住了。2001年，可口可乐开始为“天与地”更换更有特色的包装。在今天看来，这决不是更换包装那么简单。因为，随即该公司后来推出“水森活”和“冰露”两个低价值产品，天与地改包装显然是配合新品的准备工作。　　　　
　　　　除了水，还有“岚风”和“阳光冰红茶”两种茶饮料已经上市。我们不难看出后者是针对年轻人市场，所以价位偏低；而前者则显示出清净、幽雅和脱俗的气质。据说“岚风”是从日本移植过来的，并且颇得日本白领女士们的青睐，当然，价值也偏高。而在这一轮全新位产品的推出过程中，达到高潮的则是“酷儿”的盛装上场。　　　　
　　　　无论是从产品品种还是数量上看，2002年前后是可口可乐自1999年推出“醒目”和“天与地”之后，又一个产品发布和推广的高峰期。如果在两三年前，人们很难相信这个饮料大鳄有干不了的事情，但是，今非昔比了。目前非碳酸饮料的竞争格局已经基本形成，重量级的国内和国外企业已纷纷进入，谁胜谁败，虽不在意料之内，也都在情理之中。　　　　
　　　　在未来10年内，娃哈哈最大的竞争对手仍是可口可乐。　　　　
　　　　酷儿的推出正是可口可乐公司战略调整的一个标志。“全心全意本土化”、“全方位饮料公司”的战略调整方针其实正是其认识到百年老店在新的历史环境中必须做出的相应调整。可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不相同，可口可乐公司终于一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正根据不同国家人们的口味”量身定做“饮料。根据中国市场的特点，可口可乐公司不断扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水都有可口可乐的影子。到超市看看，你就会清楚现在饮料市场格局正在发生着明显的变化，十年前能够买到的除可口可乐、百事可乐、健力宝等知名饮料外就是当地企业生产的注水等，而如今可乐类、果蔬类、蛋白质类、饮用水、功能型饮料五花八门的品类越来越多，在市场容量不断扩大的同时是各类品种的相互瓜分与蚕食。可口可乐在中国大陆的竞争已不是可乐类企业之间的竞争了，而是如何竞争从消费者口袋中获得有你无他的消费资金。所以酷儿的推出正是其营造“全方位饮料公司”的一个重要棋子。　　　　
　　　　酷儿是一个跟随者，可口可乐甘于从一个行业的跟随者做起，充分说明企业最主要的问题要解决发展与盈利问题，否则你所谓高贵的血流也不能挽救你的颓势。酷儿从口味、定价、PET包装的选择上无异是众多跟风者的一员，但可贵的正是其模仿而不拘泥，学习而不盲从的品质。　　　　
　　　　可口可乐虽然在中国市场获得高速增长，但并非在中国遍地撒“黄金”，实行没有边际的多元化战略。可口可乐产品组合的宽度单纯，产品组合的深度也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三品牌的销售比率大约为2∶2∶1，发展较平衡；可口可乐的产品关联度相当紧密，各品牌从知名度、美誉度到市场销售量表现出整体一致、层次分明的特点，口味又能互补。另一方面，中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华的发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有更好的人缘，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生存空间，既培育了自己的强势品牌又通过多品牌充分细分市场。　　　　
　　　　


后记我最大的快乐，来自经营业绩（6）

　　　　为了实现在中国灌装可口可乐生产，寻找合格的玻璃瓶供应商，可口可乐派出了美国专家访问中国数家玻璃厂，无偿地对这些企业提供有关设备，协助玻璃瓶厂改进工艺。很快，这些厂就能为可口可乐在华装瓶厂提供合格的玻璃瓶。　　　　
　　　　为增强本身竞争力，可口可乐不断更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与世界知名战略伙伴建立关系，探索新的市场机会和进入高增长的市场。可口可乐与雀巢食品集团联手探索开拓热门的饮料新市场，他们原来的合资公司可口可乐雀巢清爽（CCNR）将被重新命名为全球饮料伴侣（BPW）；可口可乐和宝洁联合成立公司开拓日益增长的新型饮料和小食品市场；可口可乐和迪士尼公司宣布；他们将联手开发儿童饮料市场，在全球范围内使用迪士尼的商标来开发儿童营养饮料。　　　　
　　　　经过战略调整，可口可乐目前的统战联盟主要分为三条线：非碳酸饮料业务将交付给与雀巢合作的公司，小食品业务交付给与宝洁合作的公司，儿童营养食品业务则交付给与迪士尼合作的公司。联合各知名企业的资源优势，可口可乐逐步形成了完整的业务体系，使本身的行业领先地位不断得到巩固。　　　　
　　　　没有人说两乐在中国市场是失败的，他们垄断了中国碳酸饮料市场，其他人几乎没有进入的机会。但从另一方面看，两乐的中国战略存在一定的失误。正是这个巨大的失误给了其他饮料品牌一个可乘之机，那就是，两乐没有扣紧中国市场的脉门，或者说两乐的“洋”式营销思想脱离了中国的具体国情，没有及时走产品多元化的道路，这也许是国外一百多年的单品类饮料成功经验给了可口一个惯性的误导。但是中国的市场自有它的内在特点，中国的消费者品牌意识淡漠，他们更易变、更容易被暗示，更喜欢见异思迁。这一点可口不久前已经意识到，“一个全方位的饮料公司”的出台正是这种策略的调整。　　　　
　　　　康师傅控股公司的副总裁滕鸿年曾经讲过一个故事：他们的一个经销商在卖了一年多他们的某糕点之后，跑来要求他们推出新产品以适应变化的市场。他们当时很纳闷，这个产品在台湾一直很畅销，不至于在大陆一年多就被淘汰掉。但是这件事还是给了他们很大的触动。也许正是在此之后，康师傅的产品战略开始发生变化，依照大陆市场频繁更迭的内在特点，适时储备多个新产品。在瓶装水还没有走入颠峰的1996年，康师傅的杭州分公司就已储备下了茶饮料、水饮料、含乳饮料、果汁饮料等多个产品。这个战略也让康师傅受益无穷，成就了茶饮料老大、果汁饮料生力军的饮料业重量级地位。　　　　
　　　　对中国市场的这一特点有最深刻理解的还是娃哈哈，不但在饮料品类更迭上让其占尽了便宜，而且因为其更适合中国国情的渠道模式——联销体，使得娃哈哈不但得以在两乐的夹缝里成功推出非常可乐，在乳酸奶、瓶装水市场稳居老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料均有斩获。2004年再次敏锐地紧随复合概念饮料推出加汽果汁，紧随乐百氏的功能饮料“脉动”之后推出“激活”功能饮料。　　　　
　　　　这说明任何成熟的营销理论和品牌理论都必须与中国的本土特色相容，才能发挥其应有的作用。这就是为什么在跨国的寡头面前，中国的饮料企业仍有市场进入和发展的机会的原因之一。　　　　
　　　　对应于饮料企业的全方位作战，营销作为饮料行业获得市场的至关重要的因素，业已被提升到至关重要的位置上。娃哈哈实施三全计划，要以营销创新为下一阶段工作的重点。尤其在娃哈哈产品全面进入一线市场之后，不搞营销创新是赢得不了消费者的关注的。　　　　
　　　　随着市场的日益成熟，饮料行业迎来了成长的黄金时代。众多厂家也借机纷纷推出新品抢占市场。中国饮料工业协会的有关负责人分析，目前中国碳酸型饮料市场增长缓慢，市场份额逐年下降。而在这种情况下，功能饮料和茶饮料成为饮料市场上亮丽的风景。　　　　
　　　　乐百氏推出“脉动”之后，除了娃哈哈