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889-娃哈哈方法-第60部分
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1988年，当厂长宗庆后通过周密的市场调查，提出放弃加工别人的产品，改由自己开发时，不少人想不通，认为加工人家产品一年收入上百万元。几十个人日子好过，何必去冒险呢，应和的人也不少。宗庆后听在心里，把市场行情一一作了分析，一笔账一笔账地细算，很有把握地认为：开发自己的产品，肯定会成功。并引导大家多想想明天，“明天”这个词，很快让大家想到了一起。
进入自己产品的开发阶段，配方开出、原料取来后，娃哈哈人开始配制儿童营养液。一次、二次、几十次，配出的营养液效果都不尽理想，望着焦灼的宗庆后，当初反对开发新产品的工人反倒劝慰宗庆后：“厂长，你别急，我们肯定会开发出新产品的。”每个职工一遍又一遍地品尝试制液，提出自己的见解。在博采众长后，娃哈哈儿童营养液终于研制成功，推向市场后马上受到消费者青睐。
儿童营养液成功之后，兼并杭州罐头厂，娃哈哈人又面临考验。尽管杭罐厂不少职工心里想不通，但宗庆后一开始就信任他们，他第一次与杭罐厂职工见面，开场白就是：杭罐厂职工多年来勤恳工作，对国家贡献很大，现在加快改革实行兼并，相信你们一定尽心尽力，为改革做出贡献。
在杭罐厂职工的身上，很快就体现出了“团队精神”。兼并后，公司决定拉起一条月产300万盒娃哈哈营养液的生产线，这样的任务通常要花3个月到100天时间才能完成。杭罐厂职工没日没夜苦战，仅用28天时间就拉起了这条生产线，为兼并后的杭罐厂3个月扭亏为盈立下汗马功劳。
在娃哈哈人的心目中，只比谁的贡献大，只想企业怎样才能更快地发展。在娃哈哈营养八宝罐头生产中，原来一条生产线最高日产不到15万罐，职工群众群策群力，通过合理安排生产程序和小发明、小革新，只用一半劳力就创下了日产近30万罐的历史最高记录。协作合力，使职工发挥了极大的潜能。
娃哈哈集团超常规跳跃式发展之谜，引得经济界、新闻界、文化界等各界人士纷纷探秘。来的人成千上万，谜底千条万条，离不开“家长”宗庆后的成功，离不开闯市场的营销技巧，离不开舍得花血本的巨额广告投入，离不开新产品开发，离不开广招人才，但最重要的是他对人的尊重：尊重全体职工的主人翁地位，调动他们的积极性、创造性，激发他们的责任感和参与意识，使职工的心紧紧贴在一起。
在娃哈哈这个大家庭里，不仅家长宗庆后以身作则，而且每个成员都自觉发挥“团队精神”。职工小沈，来工厂上班没几天，就因病复发昏倒。同事看到后，马上把她送到医院里。由于医院要收2000元住院费，几名还不熟识的同事纷纷解囊，凑齐住院钱。第二天，同一车间的人知道小沈来自农村，家境贫穷，马上自发捐款。公司知道后，总经理宗庆后派人保部负责人去探望，并批钱资助。小沈的家人赶来后，非常感激：“我女儿做了不少地方，娃哈哈的干部职工心最好。
娃哈哈集团成立以后发展很快，系列产品一直供不应求，公司招的2000多名农民工是一支生产骨干，他们自然成为娃哈哈团队中默默奉献的一部分。公司很关心、爱护他们，1993年初，公司拨款造了一幢6层高的“农民工楼”，里面设施齐全，农民工住得宽敞舒适，公司还准备配备电视机，以丰富他们的业余文化生活。农民工享受劳保、福利，和正式职工一样享受免费午餐。年终评先进，公司拨出10％的农民工指标单独评奖，评上先进的农民工与正式工一样得奖金。这里的农民工并无“低人一等”之感，他们已成为娃哈哈集团中一支能吃苦、劲头足、高效率的好队伍。
1993年底，娃哈哈集团接到一单生产出口的马蹄罐头的生意，由于马蹄收购地域很广，保质期又短，为抢时间，公司掀起了“马蹄大会战”，这是一场事关娃哈哈声誉的“战斗”，除了承担马蹄罐头的车间外，公司总经理办公室、人保部、市场部、质监部、政治部等部门纷纷抽人，这样的原岗位的人一人要顶几个人的活。下班后，大家都主动跑到车间削马蹄。由于全体职工和农民工通力合作，既保证了质量，又保证了时间，娃哈哈深受外商好评。
娃哈哈人心系公司，自觉维护公司形象。
有一次，质监部一名职工回家过年，在汽车站发现有假冒娃哈哈出现，他马上打电话给厂里，把信息告诉打假办的同志，抓住了假冒者。这样的事例，不胜枚举。
娃哈哈还不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，进一步体现企业“大家庭”氛围，增强员工的自豪感。
在塑造大家庭企业文化的同时，如何在产生巨大的团队凝聚力的同时，达到员工素质的提高？企业发展不光是线的延长，还要有面的扩张，更要有职工素质的提高。
企业发展若离开职工素质的提高，那也是一种“泡沫经济”，这是娃哈哈发展的独特思路。
娃哈哈没有完全按照国际管理、营销的常规理论来建设企业文化。
比如，娃哈哈在培训员工的方向上，主要采取的是“以赛代练”的方式，让员工在真正的市场竞争中学会竞争的法则。
在企业精神的传递方面，娃哈哈采取的是“传、帮、带”，依靠老的、优秀员工，将娃哈哈的精神传下来，并且起到示范、带头的作用。每一个优秀的员工就是一颗“火种”，他放在哪里就会在哪里形成燎原之势。
“以赛代练”是娃哈哈训练员工的重要方式之一。
娃哈哈的员工培训确实不像外企那样规范，但并不是不重视，而是运用了娃哈哈特有的方式且效果很不错。销售与管理方面的理论、技能，关键是在何时、何地、如何运用的问题，娃哈哈的销售人员虽然在理论上也许不如其他大企业，但他们的敬业精神、实战能力却是不可比拟的。娃哈哈的培训体系是一切从实际出发，不讲形式，在企业文化和企业精神方面，主要是通过各级领导以身作则的“传、帮、带”，使全体员工形成种务实、敬业、团结向上的好风气；在营销思想、方法方面主要是通过“通报”的形式，由宗庆后亲自起草，平均二三天一份，从销售政策到营销理论，从批评、表扬到方法传授，内容之全面、方法之实用、学习之方便、费用之节省都是组织课堂培训无法做到的。
“对于任何伟大的思想，必须不断的说明和督促，直到全公司的每一根神经都动起来。”这是美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的成功秘诀，是其“无边界”管理模式的核心内容之一。娃哈哈正是运用自己特有的方式进行着同样的理论实践。
而“传、帮、带”的最终结果是打造出了一批具有实战能力的“子弟兵”，实现了宗庆后所说的“指哪儿打哪儿、打哪儿成哪儿”的企业文化战斗力。
第八章 有为与无为强势领导
娃哈哈的崛起，首先要归功于他们有一位谋略过人的好领导。可以毫不夸张地说，没有宗庆后就没有娃哈哈，“跟——我——做”，他是一个每天工作都在16个小时以上的“工作狂”。宗庆后依靠的是“巨大的自然威信、尊严和力量”。娃哈哈人，特别是企业骨干无一例外地深信：只要宗庆后想到的，他就一定会去做，并且一定要做到。
宗庆后是一个崇尚强势领导的企业家。
当然宗庆后本人也并不否认自己在娃哈哈集团乃至整个国内饮料行业的“强势地位”。
每次谈起自己的经历，宗庆后说，他曾下乡15年，三年自然灾害、文化大革命和上山下乡从另一方面造就了他吃苦耐劳、勇于进取的性格和良好的素质。他说，给他影响最大的就是毛泽东。他属于读着毛泽东著作长大的一代，他从毛泽东思想，特别是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养分”。
在如何成为一个优秀的领导人方面，宗庆后从毛泽东那里学到得是“统一指挥原则”。毛泽东一生经历坎坷，这一点宗庆后与之也有相似之处。而中国共产党在早期由于领导人的弱势，几次几近毁于一旦，这给了宗庆后极大的启示作用。
我和员工的关系概括来说就是怕我不恨我。没有人怕你的话，这个企业绝对搞不好，但是你管他要管得有道理，同时也要关心他，那样他跟着你干才会觉得有前途，这其中要做个对比。一个大企业，商场如战场，没有一个统一号令，没有一个统一行动，这个仗怎么打，根本打不了。
强势领导并不是绝对领导，在公司里大的决策我们也会和中高层干部一起讨论，定下来就一定要执行。当然，由我来拍板。
强势领导并不是绝对领导，在一些企业里面某些领导人希望把自己看作是企业的大脑，其他人都是没有大脑的人，这样他就可以支配所有的人，这是不足取的。
我认为一个企业没有一个权威，没有一个能最后决策拍板的人，这个企业可能是一盘散沙，这可能是和中国传统文化有关系，我认为在树立权威的同时要充分发挥员工的积极性，充分发挥他们的聪明才智。自己毕竟各方面的能力都有限，所以怎么用好他们的聪明才智，让他们更好地为企业服务，这样才好，把他们都看作是傻瓜，那自己是最大的傻瓜。
一方面是绝对权威，一方面又要别人“跟我做”，如何处理好二者的关系是一�
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