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889-娃哈哈方法-第45部分
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达能是乐百氏的股东，也是我的股东，但我们之间仍然会竞争，这种竞争是很正常的，达能的品牌之间是可以竞争的，可以各自发展自己的品牌。
宗庆后承认，有了后台老板强有力的资金与技术支持，娃哈哈品牌的市场推广力度自然非同从前，而发展的结果呢，便是蛋糕愈做愈大。由于在关键的品牌问题上采取了“有偿使用”的方式，品牌的主动权仍在娃哈哈手中，这是娃哈哈与其他合资达能的中国企业最本质的区别，公司每年在广告和品牌推广上的投入的资金，都使“娃哈哈”作为惟一的品牌而受益。
对于如何充分利用资源整合的优势又不丧失自身命运的主动权，宗庆后从来是十分清醒的。作为娃哈哈公司决策层核心人物之一的党委书记杜建英回忆说：
当时老宗向决策层反复强调的一句话是，“首先要弄清合资是为了解决企业的什么问题，企业付出多大的成本去换取合资才划算，这笔账一定要算清楚。决不能为了一点眼前的好处而放弃长远的利益”。
从品牌的经营情况看，达能集团近50％的全球销售来自于4个品牌，30％以上的销量来自达能一个品牌（每年保持87％的增长），整个达能企业如今在欧盟以外的销量几乎占到1／3，要达能轻易放弃自有品牌的市场拓展近乎痴人说梦。所以，达能才想出免费出让自己的品牌，以求互相借势发展的高招。但是，达能为何又要努力扶持当地领导性品牌的发展呢？这就是达能全球化的一个品牌经营策略：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从达能的统计资料看，70％的营业额来自当地的领导品牌。
在全球市场上，“双寡头”是跨国集团经常用的策略，也是各个行业最常见的市场格局，各个寡头一般不会轻易打破这样的格局。比如，可口可乐和百事可乐，波音和空中客车，肯德基和麦当劳，耐克和阿迪达斯，他们多少年都相安无事，为什么同在达能控制下的中国饮料市场上的双雄，达能容得下娃哈哈而容不下乐百氏，准确地说，是为什么达能容得下宗庆后而容不下何伯权？
在传媒大亨默多克手里，并购的模式是先把一个城市里占第一和第二的报纸买下来，在其监督下让他们竞争，分出高低以后就把弱者关闭。达能在中国的策略是不是就是默多克策略的翻版？
在完全控制了乐百氏以后，达能和娃哈哈的关系就不再是“一主二仆”的格局，而是最常见的合资企业中方和外方的关系，在目前合资企业中外方“婚姻关系”普遍脆弱的情况下，达能和娃哈哈的关系就产生了相当大的想像空间。如果乐百氏之变是一个飘扬的风筝，达能就是地面上的牵线人。何伯权曾是达能指挥棒下的一员干将，这一次是何伯权，那下一次将是谁？
这就让人对达能的收购产生类似“美加净”、“中华牙膏”之忧，等达能借这些国内的强势品牌开辟了渠道与市场之后，会不会将他们统统挂上“达能”的标志，而真正实现他创造世界品牌的战略意图。从达能的市场操作来看，此种担忧不无道理。
对此，宗庆后有着清醒的认识：
外来资本是一把双刃剑，水可载舟，亦可覆舟。因为追求利润是一切企业行为的根本解释。如果只合资不发展，到最后资本终究会说话。
第六章 大道至简与狼共舞（3）
经营者与资本方的博弈是以盈利为底线的，没有盈利经营者就没有了发言权。
就国内乳业第一品牌的“上海光明”接受全球头号乳业品牌法国“达能”的5％现金参股这一件事情分析，收购方与被收购方在心态上的差异可以隐隐约约地感受到事态的未来发展。光明为何还要“引狼入室”？光明的董事长王佳芬有这样的一席话：
以前“光明”利用国内资源做国内市场，达能进来之后，我们可以利用国际资源整合国内奶业。面对经济全球化大潮，我们不得不考虑，中国企业也要融入其中，品牌的国际化越来越成为现实。
这一句话可以说准确地表达了众多加盟达能的企业的共同心声。利用国际资源整合国内市场，这也许是可以做到而且在中国的水市场也已初见倪端，但是，想借此发展出一个世界性的品牌，恐怕不是作为老板的“达能”所内心期望的。据业内人士分析，达能参股光明至少有两种预期：一是用光明的力量做大达能在中国的蛋糕；二是希望有朝一日成为光明的一个大股东或者收购光明。在谈判过程中，达能的代表也明说：“为了将来，我们把宝押在你们身上了。”虽然目前达能要想从“光明乳业”获取更多的股份也不容易，但“光明乳业”15亿元的销售额与“达能集团”100多亿欧元的销售额无法相比，一旦允许外资进入证券市场，就存在全面收购的可能性。
娃哈哈、乐百氏与达能结盟，健力宝汇入新鲜血液之后，饮料行业的另外两个巨头康师傅和统一明显感觉到了压力。
康师傅重资杀入饮料市场，本来一直顺风顺水。但1998无情的亚洲金融风暴，差点砸垮“康师傅”。顶新集团万万想不到，因投资增长过快，瞬间资产成负债。康师傅通过强力运作资产，精简人员，降低成本，重整销售网络，用了两年时间，才艰难闯过难关，从谷底一跃翻身。
这之后康师傅在非碳酸饮料市场上投下重资，试图一举打开市场。在抢占市场份额的同时，在食品、饮料两个行业两线作战的康师傅明显感到了来自资金和市场方面的压力。于是康师傅也准备打造资本战车，使康师傅这个品牌坐上“豪华车”全速向前行驶。2002年下半年，康师傅集团内部经过多次的饮料发展策略论证总结：“未来10年中国饮料市场的发展将会逐渐饱和，只有3％～5％的年成长；届时，只有排名前3名才有钱赚。”康师傅因为中国这个国际竞技场日益加剧的局面，决定利用未来2…3年间增强补弱的战略，遂展开策略联盟伙伴的寻找工作。
随之而来的2003年流年不利。SARS、北方凉爽的夏天以及部分省份的水灾，使康师傅的利润大受影响。据业内人士估计，尽管华南和华东市场保证了康师傅2003年1～9月份870万美元的纯利，但算上亏损的第四季度，康师傅2003年饮料事业上的盈利微薄。
此外，饮料市场格局的变化令康师傅面临前所未有的竞争压力。2003年，非碳酸饮料市场上新产品层出不穷。可口可乐和雀巢公司合资的BPW公司，于3月推出了“雀巢冰爽茶”，这是继2002年可口可乐推出果汁饮料“酷儿”之后最大的动作。统一的“活力果园”、娃哈哈的“高钙果汁”、汇源的“真鲜橙”也纷纷上市。“低价产品充斥，强力挤压，导致市场价格下滑，影响销售”，康师傅的季报总结道。
在此前的扩张策略亦使康师傅的资金链再次绷紧。2002年末康师傅增加了24条饮料生产线，并新设了昆明和石河子两个生产基地。扩大产能一共花去康师傅1。3亿美元，致使康师傅在饮料事业上的投资达到5亿美元，资金的压力随之而生。
一开始，通过JP摩根，康师傅与国际饮料企业不断相亲，其中有可口可乐、百事可乐、三得利等巨头。但是康师傅相中的对象们，要求获得51％的股权，这就等于间接否定了康师傅的管理团队与制度。
在双方僵持不下时，以贸易见长的日本伊藤忠商事出面将朝日啤酒引入。
实际上，伊藤忠和康师傅的关系密切，成立于1993年10月的伊藤忠中国公司，是伊藤忠商社全资控股子公司，伊藤忠是全球著名的以贸易为主的百年企业，在中国就有200多家企业。2002年10月，康师傅与伊藤忠签订了合作协议，结成策略联盟。协议的主要内容就是互相进行情报讯息的交换，并就一些行业项目共同进行投资。
伊藤忠此后数次有助于康师傅。棕榈油是康师傅方便面惟一从国外进口的原料。2003年下半年，国际市场上棕榈油涨价。国内方便面也面临涨价，中低档方便面最先调价，康师傅却淡然处之。原因在于，伊藤忠在马来西亚有一家合资的棕榈油厂，它以远低于市场的价格向康师傅供应了棕榈油。
而朝日啤酒和伊藤忠在中国的战略则是捆绑作战。1993年，朝日啤酒和伊藤忠在香港注册了一家公司，投资中国内地的啤酒业务，其中朝日啤酒占60％，伊藤忠占40％。1995年，朝日啤酒与伊藤忠共同收购了香港朝日中策啤酒集团有限公司中外方的全部股份，将中策啤酒集团旗下的泉州、烟台、杭州、深圳和北京四家啤酒厂纳入手中。
有了伊藤忠的牵线，康师傅与双方的谈判进展很顺利。资产估值和股权比例是双方争夺的焦点。康师傅控股公司在开曼群岛注册，1996年在香港上市，市值为13亿美元，而饮料部分仅占其业务的三分之一，其中，康师傅冰红茶、冰绿茶、瓶装水、果汁等饮料产品的品牌价值被估价3。5亿美元。
此次结盟，总值9。5亿美元，康师傅出让了50％的股权。除去负债后，康师傅可以获得约3。8亿美元的资金，并可得到朝日的研发技术和伊藤忠的贸易平台。
合资后的康师傅饮品控股公司的主导权仍由康师傅掌握，董事长、总经理都将由康师傅控股指派，品牌、生产基地及行销通路也由康师傅负责。此举也颇有娃哈哈合资达能的味道。
康师傅此次寻找合资伙伴，其矛头所指，行内人�
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