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我在联想的七年-第6部分
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豢伤家榈那榭鍪牵汉罄淳萃臣疲叩淖疃嗟幕共皇窃戏郊伞⒈狈郊傻娜耍荓AS自己的工程师。他们看到整合后的混乱，觉得无法在业务上继续发展，而成批地走掉了。这也从一个侧面反映了整合后的混乱程度。
整合后的另一个现象是频繁的人事更迭。当时LAS在北京的主要办公地点是北京图书馆，记得在公司入口处几天就可以看到新的人事任免公告，干部们像走马灯似地在变换。一个大趋势是原LAS的干部升职迅速，但也不尽然，也有因为内部矛盾降职的。记得当时负责金融业务的一员猛将云江就经历了几上几下的折腾。联想创始人之一、又一员女将周晓兰也是去而复入，入而复出。
管理层与员工的矛盾始终处于高度紧张状态，一个明显的例子是LAS整合一年多后，召开了一次领导与员工的沟通会。这是一次少有的会议，印象中也是惟一的一次领导与员工的直接沟通。大概管理层的目的是想借此缓解一下日益突出的矛盾。那次会议是在北图的大演讲厅举行的，LAS的主要负责人吴民伟、王垒、周帮建等出席了会议，下面座椅上黑压压地坐满了人，大家都想听听公司的领导到底是怎么想的。没想到这些领导居然还是老生常谈地大讲公司的前途、4亿美元的目标等等，但是在公司现状下，如何去达成目标，特别是如何平复大家的不满，使大家心情愉快地工作，似乎没有任何说法。大家的情绪在后面的提问时段爆发了，问题一个接一个，而且一个比一个尖锐。在这种情况下，公司几位领导没能及时调整自己、以坦诚的态度向大家解释，而是避重就轻、以软抗硬顶的态度在回答。结果可想而知，沟通会在更加激烈的矛盾中草草收场。
通过LAS这个案例，也是我第一次近距离地认识联想，感触颇多。本来应该是比较简单的问题，怎么就变得那么复杂，而且最终复杂到几乎没法解决呢？系统集成业务整合方向应该是对的，但由于错误的指导思想以及没有及时纠正，致使一错再错，变得不可收拾。假如当初集团能慎重一点，多做些调查研究，把形势判断得准确一些，也许可以采用许多其他方案，局面完全不是这个样子。非常可惜，恐怕当时集团的整合选择了一个最差的方案，任何其他方案可能都会有更好一点的结果。
第1章 初进联想第5节 失败的教训
LAS整合的结果，后来看当然很明显了，不但没有达到自己制定的目标，反而连三家简单叠加应该达到的目标都没达到。这不能不说是一次彻底的失败；也是联想历史上众多失败中比较严重的一次。它的严重之处是：使联想错失了一次最好的良机，使得本来有可能做成中国最好的系统集成企业之一、成为联想又一大支柱业务的美好理想化为泡影。总结LAS失败的教训，应该有以下几点：
● 没有选好领导人
这本来是柳传志提出的〃搭班子、定战略、带队伍〃三项基本原则中最重要的一条，不知为何这次会出现这么大的失误。记得柳总在多次场合讲到企业领导人的基本素质，最重要的一条就是人品正，他举例说杨元庆就是因为人品正而成为联想领导人的典范的。反观LAS的主要负责人，这方面确实差距比较大，能力不足还是次要的，但如果缺乏坦荡的胸怀、光明磊落的作风，作为企业领导人肯定是有问题的。
● 没有把最宝贵的力量整合起来
当时联想三家系统集成公司最有价值的部分是集中了一大批精通小型机、网络、软件的人才，这在国内众多系统集成企业内也是不多见的。如果这批人能很好地保留下来、真正地组织好，那一定是一支谁也不能忽视的强大队伍。靠这批人，做到中国最大的系统集成企业是完全有可能的。非常遗憾的是，在当时LAS管理层的指导思想下，在十分混乱的用人政策下，这个队伍流失严重，使得联想成为中国最优秀系统集成企业的梦想彻底破灭。
● 没有承袭联想的企业文化
主要的表现是管理的混乱。一个有规模的企业管理除了一整套明确的规章制度外，更重要的要靠企业文化的支撑。没有一个比较统一的价值观、统一的做事原则，再多的规章制度也会形同虚设。LAS管理的混乱能达到一个人一个月没在公司出现，也没有人能知道他干什么去了的程度。像这种基本没有企业文化的公司不垮台那才是怪事呢！
第2章 要做高科技第6节 深圳会议
联想想做高科技企业，至于如何去做，按什么标准去做，没有结论。此时的联想正是巅峰期，没有什么迹象可以表明马上会有危机。在这种情况下，得出这个结论似乎也是合理的，也表明是有一定想法的。西丽湖会议还是很有意义的，至少说明联想的管理层开始严肃地思考一些重大问题，这些问题确实关系到公司未来发展的方向。尽管会议没有得出十分明确的结果，讨论的深度和广度也不是很够，但能够开始认识，就是一次巨大进步。
柳、倪的矛盾是源于企业的基本发展思路，柳传志认为企业首要考虑的问题是生存，一切都要为生存问题让路。在发展技术与企业生存产生矛盾时，技术肯定要给生存让路。倪光南认为企业要做大，特别是要做成有国际竞争力的企业，就一定要有自己的技术，也就是所谓核心技术。企业只要有一点生存能力时，就要开始注意投向技术，使企业不断具有可持续发展的能力。
无论〃贸工技〃，还是〃技工贸〃，操作得当，都应该是中国IT企业走得通的发展道路。正所谓〃条条大路通罗马〃，两种道路原本没有什么优劣之分，也不应有哪条绝对正确，哪条绝对错误的说法。不然就不会出现一方面有联想、TCL为代表的〃贸工技〃典范，而另一方面，也有华为、中兴、大唐等一批技术起家的范例。
1999年10月23日，一个风和日丽的秋日，在深圳西丽湖畔，联想的最高层很少有把一次总裁室会议安排在了远离总部的地方。也许那时正是联想发展如日中天的顶峰时期，这些为公司日夜操劳的年轻老总们也想略为轻松一下，或者也希望借这块优雅的环境真能激发出一些智慧的火花。总之，那次会议的氛围显得相当轻松，这从我一走进宾馆的大厅就能感觉到。这些平日里正襟危坐的管理者们那天都穿着休闲装，带着滑稽的折纸帽子，眼睛蒙着黑布，认真地玩着培训部门专为他们准备的团队游戏，玩完后又一起跳〃兔子舞〃。那是我第一次近距离与公司的最高层在一起，看着这些大孩子般的老板们在玩闹，心里有种说不清的怪怪的感觉。
晚饭前一个消息把大家的情绪推到了高潮：总部传来确认的IDC统计结果，联想夺得了亚太区的PC销量第一！立刻，开香槟酒的响声四起，大家纷纷向电脑公司的掌门人杨元庆贺喜。不太善酒的元庆显然也不能拒绝大家的好意，带着愉快的心情喝了个尽兴。然后在大家的簇拥下，到卡拉OK厅一展歌喉，一起抒发着豪情壮志。在嬉戏之中，祝酒还在继续，元庆又喝了几杯后，突然十分感慨地向他的同僚们说了一些话，令在场的所有人震惊。他说：亚太第一也拿到了，世界第一还遥遥无期，我的任务应该完成了，你们谁继续带领公司向前走，我让位。也许这是醉话，算不得数，但俗话说：酒后吐真言。我宁愿相信这是元庆的真心话。当时我就坐在元庆对面的椅子上，很真切地看着元庆潮红的脸，感到一个活生生的人立在了我面前，这是一个不带任何面具的真实的人。通过他的表白，我能感受到他所承受的巨大压力，感受到他经过浴血奋战换来成绩后的一点慰藉，还感受到他对公司前途不知还有多少艰险的的一丝困惑。这样的形象更让人信服。
这次深圳会议有一系列议题，其中一个议题就是我的任务。我要代表发展规划部技术发展处做一个关于联想是否要做高科技企业的引导发言，这个任务是我顶头上司一周多前下达的。为了这份东西，我可是东奔西跑地忙惨了。我好像从来没那么认真地查阅过资料，跑图书馆、逛书店、上网查。着实忙了几天，在几易其稿之后，总算在规定的日期完成了这份文稿。第二天正式上场前，主管副总裁当然要把把关，最后看一遍。不知为什么，我预感这篇东西会顺利通过，果然一贯十分挑剔的副总裁那次看完后真的没说什么，只是三个字：可以了。而后面发展规划部总经理的议题就没那么幸运了，让老板黑着脸骂了半天，足足改了一个通宵。第二天，养足了精神的我站在宾馆大会议室里开始了我的发言。高科技企业的定义、特征、案例，联想目前的状态，做高科技企业应注意的要点，最后是具体的建议方向。演讲除了几个提问外，几乎是一气呵成，最后是大家热烈的掌声。
会议休息后是务虚研讨，会场搬到了室外露台上，面对着绿绿的草地、蓝蓝的湖水，还有一盘盘丰盛的水果，研讨开始了。在短暂的铺垫之后，气氛变得凝重起来。高科技企业要具备四大特征：自主知识产权的产品、一支高素质的技术队伍、可持续的雄厚的资金投入、把科研成果转化成好产品的能力。对照来说，联想基本上都不太具备。
产品方面，联想所有产品线无一例外地是从OEM做起的。随着发展，有部分产品，像主板、PC、PDA、打印机等有了一些自主技术的成分。其中主板自主技术更多一些，布线（Lay Out）、BIOS很大程度是独立完成的；PC、PDA、打印机则主要集中在产品设计上。总体来看，还不能说具有了自主知识产权的产品，其重要标志是关键部件无一是自己研发的。从成本分析的角度，一个产品如果绝大部分成本来自于采购，而非自主研发产生，那就不能认为这�
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