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获取财富的钥匙:财富的革命-第13部分
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制造科学中心所总结的那样，一项对美国291家不同制造公司和30个其他国家里128家公司所做的调查表明，“在众多的旨在提高生产力的潜在手段中，只有那些与‘正好及时’原则有联系的措施有数据表明效果一直很好”。然而，“正好及时”原则讲究的就是把时间的容许量进一步减少。这就要求同步化的程度远远超过历史任何时期。
随着咨询家詹姆斯。钱匹和迈克尔。哈默的畅销书《企业再造》（Reengineering the Corporation）的问世，企业界新一轮的改革风潮开始了。这两位咨询师告诉经理们，当“主要的竞争对手们极大地缩短了开发周期”时，当他们的组织对市场的反应过慢时，当订单来晚时，或者说当工作都变成了“最后一分钟的混乱场面”时，他们就应该“再造”他们的公司了。
到了下一个阶段，同步化一下子被弹进了超光速推进状态。在20世纪90年代和21世纪初期，这么做的供应商可不仅是一家，整个的供应链都需要进行结构的调整。为了提高生产率和降低库存量，不仅第一层次的部件制造商必须按需要来交货，而且第二层次的供货商也必须按要求来交货。
诸如甲骨文（Oracle）、SAP、仁科（People Soft）和数10家提供企业资源计划（Enterprise Resource Planning ）和相关软件的大型公司，其生存本身在很大程度上就是靠企业界对时机掌握越来越精确、越来越严格、越来越多的需求。迄今为止，已有数百家咨询公司深深地投入到了同步化行业中。比如，SAP或者甲骨文公司要卖软件，信息产业的咨询公司就会被请过来去贯彻执行。
全世界最大的咨询公司之一——埃森哲公司（Accenture）——的巨大发展都归功于这种新的同步化制度。用埃森哲公司的咨询专家戴维。安德森（David Anderson）和斯坦福大学教授李效良（Hau L。 Lee）的话说，“同步化程度越高，为整个供应链的运作增加的价值就越高。”
同步化工业仍然还有很长的路要走下去，发展下去。首先，许多还没有进行供货或价值链调整的小型公司会感到越来越大的压力被迫去这么做。其次，将供应和销售链同步化只是向明天更深层、更广泛的暂时一体化所迈出的第一步。现在，同步化者们想做的不仅只是销售他们最初的软件，他们还想直接为他们的客户服务，想为下游一层接一层、一直延续到“末端使用者”的客户们服务。
实际上，有一天它甚至能够超越那个末端，因为越来越多的产品有可能被返回给制造商进行回收处理。欧洲的汽车制造商和美国的打印墨盒制造商已经在这么做了。所有这些变化再加上所有那些需要同步化的供货商、销售商、服务商和使用者。最后，同步化工业之所以要发展，是因为越来越激烈的竞争要求不断的创新，而每一种创新反过来又能改变时间掌握的要求，从而要求再次同步化。
但是失同步化法则中所隐藏的似非而是的论点就是，你在一个体系中的一个层次上同步化的东西越多，你在另一个层次上失同步化的东西也就越多。
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第七章没有节奏的经济（1）
连载：财富的革命作者：阿尔文。托夫勒出版社：中信出版社最近，由美国企业界无数的“权威们”领导了一场毫无头脑的加速度狂热运动，敦促公司“要争取第一！要灵活机动！先开枪，后瞄准！”这是一种过于简单化了的忠告，它导致产生了许多质量低劣、测试不合格的产品；它令客户愤怒，令投资者痛苦，令战略重点偏移，令CEO走马灯似地换来换去。
时机掌握不好可以损害甚至扼杀公司或者企业，但这并不仅是某个企业的问题。它可以使众多公司之间的关系混乱。此外，至少有一些有趣的证据显示，它还可以影响整个的行业，一个国家经济的所有部门，甚至影响全球的经济。
时间生态学如果你研究一个小的湖泊或者一个水池子，你就会发现里面有着众多相互缠绕、相互依赖的生命物种，包括主体物种和寄生类物种。有些物种繁殖迅速，有些物种繁殖缓慢，但是它们都在互动中以不同的速度发生着改变。它们组成了一台生态学的芭蕾舞会。
在每一个行业里（在每一所医院、学校、政府部门或者市政厅也一样），都有一种可以被称之为“时间生态学”的东西，它含有不同的方式，而且都在以不同的速度互动和奔跑着。尽管真正意义上的完美同步化根本实现不了，但是在普通条件下，失同步化状态可以被维持在某种可容忍度上。
但是今天的条件远不能用普通二字来形容了。那些权威们的忠告很不现实，但是他们试图解决的加速问题在当时却是真实的，现在也是真实的。对于这些公司和其他的组织来说，加快公司运作的速度所给他们带来的压力从来没有像现在这么大过。连续涌现的技术创新、消费者或者客户要立即得到满足的种种要求，再加上已有的竞争，所有这些都使得变化的速度加快了。如果一个部门落在了后面，它会把更多的涟漪影响飞速地带给整个组织。
随着时间变得越来越政治化，精力和注意力就偏离出了其他所需要的任务，而这一项成本则往往被忽略。组织的领导们经常发现自己被夹在相互矛盾的时间安排和时间范围之中。信息产业的各个部门经常就是一个战区。
时间的受害者软件开发或者一次大修需要多少时间这极难估算，有时甚至连估算需要多少时间都很难估算，但是这就是IT业的总裁们所必须经常面对的问题。
那些需要用长时间来完成一个项目的软件开发经理们经常受到老板或者部门头头们的指责，担心工作速度会减慢或者进展受阻。另一方面，当出现的问题减缓了项目的速度时，那些许诺见效快的IT业的经理们常常遭到解聘。
由于各种企业单位都出现了失同步化，时间表也需要重新修订，所以预算、权力和自我心理都粉墨登场，许多情感上的武器大炮也被派上了用场。以蓄意耽搁或者强加的截止期限所表现的时间本身，也可以被用做杀伤力极强的武器。
因时机掌握不准而引发的争吵在研究和开发领域里更为普遍。由于受到投资者要求收益更快的压力，总裁们往往不得不削减用于研发的经费。或者将经费从研究挪向开发，并将所剩无几的经费从基础研究拨到了应用研究上。其结果就是，当最需要创新时，创新的速度就可能很慢。
一家快速变化的公司因时间而引发的争吵还有其他许多的形式。这些争吵不仅能毁掉重要的交易，而且十分具有讽刺意味的是，还能浪费掉管理层许多的注意力和精力，从而将公司适应变化的整体能力削弱。
合并后的争吵当涉及两家或者更多的公司时，事情就会变得更加复杂，因为每家公司都有其自己内部的时间生态学。因同步化而引起的争吵使合作关系、合资企业以及其他的联盟都变得更加复杂起来。这个问题在合并前和合并后尤其令人感到头痛。
即使当所有主要的障碍都被跨越之后，将两家公司联姻之后各自内部的节奏同步化也需要时间、耗用经费、牵扯精力，并且使已经苦恼的人更加苦恼。人们都讨厌被别人赶着工作或者被别人耽搁了工作。尽管这方面的资料不多，但是许多合作和合并项目之所以失败，完全是因为同步化工作太令人痛苦了。可以看看美国在线和时代华纳公司的合并案，其中，技术问题也并非是最困难的问题。
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第七章没有节奏的经济（2）
连载：财富的革命作者：阿尔文。托夫勒出版社：中信出版社在任何公司的内部，部门之间、功能之间、不同级别之间、各地区部门之间以及其他方面都会出现失同步化，而往往文化就是危机的起点。
几年前，当一位新的CEO接管了西门子…尼克斯多夫公司时，按《金融时报》的话说，他似乎“对时间单位比对美元更为担心”。德国电子业的巨人西门子公司为了增强其主体计算机的业务，在此之前合并了尼克斯多夫电脑公司。
这位CEO知道，该公司的某个部分需要“每6个月就要进行一次重大技术方面的变革”。然而，母公司的历史却更久，等级观念更浓，做出的反应更慢。改变产品是一回事儿，但是，正如他在一次记者招待会上所抱怨的那样，“改变一个公司的心态却通常需要3～5年时间。可是我们却没有那么长的时间。”这位CEO已不在西门子工作，尼克斯多夫公司也不再是西门子公司的一部分了。
从公司再往上看，我们发现整个的行业都存在着更严重的、代价更大的失同步化的例子。
时间税你可以向任何一位曾经雇用过工程承包人来盖房子或者修房子的美国人提这个问题。你可能得到的答案是，工程完成所需要的估算时间是一个神话故事。一耽搁可能就是好几个月。所需要的东西（从厕所的坐便器到抽屉的把手）似乎很少按时到货。唯一令你更加绝望的经历就是与那些管理市政区域划分和建筑的官僚们打交道，因为他们必须不断向你发放各种许可之类的东西。
加利福尼亚的一位著名开发商在某个高科技中心搞了一个有数百座房屋的开发项目。我们请他认真地谈谈关于工期延误的问题。这位平日里屡经百战处乱不惊的承包商说：“我感到十分震惊。”
“包括土地，我们的房屋建设费用花去了22。8万美元。应该用120天来完成，但是有的房屋却竟然花了180天，”他说，“这就意味着为一笔11万美元的贷款多付60天的利息，所以每座房子将多支付1 741美元。当然，如果利率上涨，我们支付得还要多。而这些只是实际的建筑费用，还没有计算获得工程许可、环保批准、水、电、煤气设备不能按时安装所耽搁的时间。”
“还�
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