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杰克·韦尔奇自传(选载)-第19部分
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在我们公司的整个发展历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了提供好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。
无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门。我们已经在采用“非本地发明”方面取得初步进展，我们从日本学习了弹性生产，它是及时库存的先驱。无边界要求我们将之推广得更加广泛，它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天发现一个更好的办法”。这句话后来成了我们的口号，出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。
“群策群力”计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们的这一文化增添了新的动力。到1990年，我们的各个下属公司之间已经开始分享一些成果。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日常生活的一部分。我们在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，我们用它轻松地揶揄某个不肯与人分享自己想法的员工，或者是用它批评某个不愿意把自己手下表现优秀的人调到公司其他部门工作的经理。有些员工开玩笑地对这些人说：“这可真正是无边界行为！”
他们已经领会了“无边界”的含义。
1991年，在C类会议的人力资源检查会上，我们开始对经理们的无边界行为进行评级打分。根据同级经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、中、低三个等级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈，那么他就要尽快改变自己了，否则就得离开这个岗位或者离开公司。每个人都会得到反馈意见，知道公司对自己的评价，很快他们就了解到这个评价变得多么重要。
1992年，还是在博卡，我做了一些事情使得我们的价值观（包括无边界的理念）在实践中得到了体现。根据各自完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，我们讨论着种种不同类型的经理。我描述了四种不同类型的经理。
第一种类型的经理能够实现预定的目标—盈利上的或者是其他方面的，并且能够认同公司的价值观。他的前途自不必说。
第二种类型的经理是指那些没有实现预定的目标，同时也不能够认同公司的价值观的人。与第一种类型一样，他们的前途当然也不必说，只是后果令大家都不愉快而已。
第三种类型的经理没有实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对于这样的人，根据情况的不同，我们会给他们第二次的机会，或者是第三次的机会。我已经看到，很多人真的重整旗鼓、东山再起了。
第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人—他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。他们是独裁者，是专制君主。太常见的情况是，我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼光来看待这些土霸似的经理。我知道我也曾经这样看待他们。
也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一个无边界行为成为公认价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理人员。
在博卡的500名业务经理面前，我不点名地解释了为什么前一年我们让4位公司经理离开GE，尽管他们实现了很好的经济效益。我在说明自己的这种观点的时候从不使用“由于个人原因离开”的传统借口。
“看看你们周围，”我说道，“今年，我们这里少了5个人。一个是因为没有完成经营任务被我们解雇，另外4个则是因为不尊奉我们的价值观而被要求走人。”
我解释说，有一个经理不相信我们的“群策群力”计划或“集思广益”，他根本不知道无边界是什么意思，所以他被解雇了；另外一个不能建立强有力的团队；第三个不能激励他的团队；最后一个则一直没有领会全球化的理念。
“在这个话题上讲这么长时间，原因是它非常重要。没有具备这些价值观的人，我们就不要谈什么直面现实、坦诚、全球化、无边界、速度和激励。我们每一个人决不能只说不做，我们的价值观一定要实实在在地体现出来。”
会场里一片默然，安静得连针掉在地上的声音都能听到。当我说明这几个经理人员离职的主要原因是缺乏无边界行为时，这一理念开始真正进入到人们的心灵深处了。你能够感觉到他们在思索：是的，这一次是动真格的了。他们开始明白这些价值观究竟意味着什么了。
似乎是突然之间，“每天发现一个更好的办法”不再停留在一个口号的层面上了，它成为无边界行为的本质，成为我们的期望。在经过多年的GE硬件建设—重组、收购以及资产处理，无边界变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。
这就是使GE与其他公司相区别的核心价值。
我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促进客户的成功。与此同时，5 000多名克罗顿维尔的员工用了3年多的时间来锤炼我们的价值观。我们非常重视这些价值观，把它们印刷到塑封卡片（见下图）上，以便于我们所有人随身携带。
第二部分 建立哲学观将理念进行到底（2）
GE价值观卡
简而言之，我们想创造一种学习型文化，它将使GE比其各部分的简单加总多得多，远远多于一团庞大企业的堆积物。从我担任CEO的第一天起我就知道，我们绝不是几十家无关联的企业的组合。很早的时候，我提出了一个名词—“整合多元化”，来描述各个下属企业之间的理念，并使之成为整个GE公司创造的竞争优势。但这种想法没能行得通，它虽然商业化了，但人情味、个性化不够。
寥寥几个词就能决定成败，这可真令人惊奇。
当然，一个词或者一句话是不够的。我们必须用一套制度来支持它才能使其发生。最主要的，我们必须改变奖励最优秀员工的方式。以前的制度是把年度分红作为最大的奖励，而奖励的依据是你所在的单个企业的业绩。
如果你做得好，即使整个公司业绩很不好，你仍然可以拿到你的分红。
我不能容忍这样一种想法，即整个公司的大船在下沉而船上的某些企业却只顾自己靠岸。但是，公司的薪酬体系并不支持我期望看到的行为。如果我们想让每一家企业都成为理念的实验室，我们就必须按照一种能够加强这一概念的方式向人们支付报酬。
我们的薪酬体系不鼓励平等分享成绩。1980年我被任命为董事长的那一天，我拥有了1。7万股GE股票的期权，后来获得了不到8万美元的收益—在得到期权奖励的12年之后。可以想像，其他管理人员的期权收入是多么少。那个时候，如果某些GE员工的基本年薪是20万美元，而且他们的业务单位当年经营业绩很好，那么他们的股票分红收入将是基本年薪的25％，也就是5万美元，所以个人的基本收入远远超过了股票期权的价值。而我希望，对于员工们来说，整个公司的经营业绩和股票价格比他们各自企业的经营成果意味着更多。
1982年9月，我来到董事会寻求对一项改革方案的支持。我们加大了期权奖励的幅度和频率。在80年代前期，当股票市场一路上涨时，员工们看到，他们从整个公司经营业绩中的得益远远超过了他们从各自企业中得到的任何收入。这再次强化了公司500名高层管理人员的分享理念。
我本应该做得更多、更快，但直到1989年我才把这项计划进一步扩大。那一年，公司里获得股票期权的不再是区区500人，而是我们的3 000名最优秀员工。今天，每年大约有1。5万名员工得到股票期权，而已经得到过股票期权的员工人数是这个数字的两倍。
这些期权计划的改革和不断上涨的股票行情推动了分享理念的发展。1981年，对所有在GE工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年以后，这一数字上升到5 200万
美元。1997年，1万名GE员工实现的期权收入为10亿美元。1999年，大约1。5万名员工获得了21亿美元的期权收入。2000年，约有3。2万名员工持有价值超过120亿美元的股票期权。
向员工分发股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的单个股东。
多么美好！每个周五我都会得到一份打印的名单，上面列着所有员工分得的股票期权和实现的收益。期权改变了他们的生活，帮助他们供孩子上大学，照顾年迈的父母，或者购置第二套住房。
最高兴的莫过于在名单上看到我不认识的名字，因为受益的不只是公司的上层人物—无边界正在为每一个人带来好处。
股票所有权改变了人们的行为，薪酬体系的改革为1990年发起的无边界行动增添了推动力。然而，这一切还不够，我们需要进行更多的努力。我们需要一种方法，它能够发现最好的思想并把它迅速地推向整个公司。
这就是我们后来的经营体系改革。
如同所有的公司一样，我们全年总是有一系列的计划和检查会议。无边界行动要做的就是把这些会议联系起来，创造出一种能�
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